Японская система управления производством "5S".

5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

Обеспечение чистоты на рабочем месте.
Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
Исключение всех видов потерь.
Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск

5S – инструмент бережливого производства. 5S система организации и рационализации рабочего места.рационализации Была разработана в послевоенной Японии. Инструмент 5S – это пять этапов наведения порядка в организации и эффективной организации рабочих мест (неважно, производственных или офисных). - технология создания эффективного рабочего места

5S это пять японских слов Сэири () «сортировка» чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Сэитон () «соблюдение порядка» (аккуратность) организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Сэисо () «содержание в чистоте» (уборка) соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Сэикэцу () «стандартизация» (поддержание порядка) необходимое условие для выполнения первых трёх правил.стандартизация Сицукэ () «совершенствование» (формирование привычки) воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. - технология создания эффективного рабочего места

Способствует более эффективному выполнению операций Улучшение стандартов и организации рабочего места Увеличение удовлетворенности персонала от выполняемых операций Повышение безопасности окружающей среды Способствует непрерывному совершенствованию и устранению потерь Цели внедрения 5S:

Избавиться от лишнего Разместить предметы там, где они необходимы Сделать рабочее место таким, как будто оно новое Поддерживать рабочее место в состоянии «новое», сделать эту операцию частью рабочей процедуры Развивать эту практику во всей организации. Следить за тем чтобы этот процесс был управляем, проверяем, улучшаем. - технология создания эффективного рабочего места

Если сомневаешься, выбрасывай! Сортировка Цель: На рабочем месте оставить только нужные для деятельности предметы Сортировка всегда первый шаг, основной принцип хорошей организации рабочего места. Примите решение что необходимо, а что нет. Переместите вещи необходимость которых неочевидна в карантинную зону, пока не выясните их назначение. Ненужные вещи немедленно удалите. Мусор нет необходимости анализировать! !

–Лишние предметы требуют дополнительного места хранения и внимания –Чем больше количество лишних предметов, тем сложнее отсортировать их по критерию необходимости –Длительное хранение изделий приводит к их порче и устареванию –Лишние предметы мешают текущей деятельности! Примеры потерь, возникающих из-за лишних предметов в рабочей зоне

Свое место для каждого предмета и каждый предмет на своем месте! Создание порядка Цель: расположение предметов таким образом, чтобы любому работнику было легко их находить, использовать и возвращать на место. Порядок в рабочей зоне исключает: Затраты времени на поиск информации, материалов, инструмента. Излишки запасов, благодаря тому, что все материалы на своих местах и правильно маркированы Возможность перепутать различные детали/информацию путем их хранения в четко определенных местах.

! –Если предметы используются в комплексе, то хранить их следует вместе, и в последовательности использования. –Необходимо тщательно продумать правильное и удобное расположение предметов –Хранить предметы нужно с учетом частоты их использования: Часто используемые предметы - в рабочей зоне (неделя, месяц) Редко используемые предметы – в отдаленности от рабочей зоны – 1 раз в полгода (на складе, в хранилище) –Места для хранения должно быть достаточно, чтобы легко брать предметы и класть обратно –Хранить предметы следует по принципу функциональности или предназначения: Принцип функциональности – совместное хранение предметов со схожими функциями Принцип предназначения – совместное хранение предметов, предназначенных для обработки одного и того же объекта. Принципы хранения предметов

Информирование о местонахождении предметов Для акцентирования внимания на местонахождении различных предметов используют три основных метода: Маркировка краской: Выделение местонахождения предметов определенным цветом. В основном данный метод используется для указания мест на полу и в проходах. Метод дорожных знаков: Использует принцип указания на предметы (что, где и в каком количестве). Оконтуривание: Способ показать, где и какие предметы хранятся. Для этого на месте хранения предмета обводят его контур, который при возвращении предмета укажет куда именно его класть.

Содержание в порядке Лучшая уборка, когда не надо убирать! Цель: содержание рабочей зоны в полной чистоте и исправности Чистое рабочее пространство – безопасное пространство Создайте чистое, комфортное место работы, где бы вы и студенты желали работать. Решайте проблему в источнике ее появления Проблемы могут быть выявлены в самом начале как только они появились и не повлекли более существенные последствия

Стандартизация Содержани е в порядке Создание порядка Сортировк а Решайте проблемы не за минуты, а за часы, но решайте навсегда! Стандартизация Цель: Добиться стабильности результатов первых трех шагов. Убедиться, что стандарт поддерживается и развивается. Создайте стандарт, описывающий обязанности и основные типы деятельности, связанные с организацией рабочего места для всех типов рабочих

Совершенству нет предела Совершенствование Цель: Добиться, чтобы выполнение процедур методологии превратилась в привычку. Для повышения эффективности внедрения данного шага следует: Визуализировать достигнутый результат от внедрения 5S. Показать всем, что это работает! Контролировать соблюдение правил методологии 5S путем проведения периодических аудитов Обучение работников принципам 5S Мотивируйте и поощряйте сотрудников на постоянное улучшение Рассчитайте экономию от внедрения 5S

Руководитель подразделения Аудитор Фамилия руководителя Фамилия аудитора Дата: ОценкаКомментарии Шаг 1 – SEIRI 1. Все ненужные вещи удалены или обозначены 2. Все ненужные вещи перемещены на новое место или утилизированы 3. Определены места для нахождения материалов, штабелеров и др. 4. Разработан список отсутствующих предметов. Шаг 2 – SEITON 1. Все пути и проходы доступны и свободны 2. Все средства производства чисты и функциональны 3. Рабочие места содержаться в чистоте 4. Рабочие места для производственных отходов и их переработки в наличие и функциональны Пример документа 5S аудита

Шаг 3 - SEISO 1. Графики уборки и обслуживания существуют и соблюдаются 2. Рабочие зоны для рабочих мест разграничены и обозначены 3. Порядок поддерживается через визуализацию Шаг 4 – SEIKETSU 1. Все ненужные вещи регулярно удаляются 2. Места складирования установлены для минимальной потребности и используются в нужных целях 3. Все маркировки и обозначения актуальны 4.Сотрудники следуют предписаниям и инструкциям по охране и безопасности труда Шаг 5 – SHITSUKE 1. Результаты предыдущего аудита вывешены для ознакомления 2. Планы мероприятий вывешены и реализуются 3. Корректирующие действия по последнему аудиту выполнены 4. Проводится внутренний аудит Общая оценка в баллах Установленный целевой показатель Пример документа 5S аудита

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

5S (система 5s) - это метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства.

Порядок и чистота на рабочем месте, а не „упорядоченный хаос“, являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов. Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .

5 шагов методики 5S

Шаг 1 - SEIRI - Сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.

Шаг 2 - SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 - SEISO - Соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 - SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс.

Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 - SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

5S - это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды:

5S - это упорядоченный образ действий для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчает труд и являются хорошим мотивирующим средством.
5S улучшает безопасность труда , эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой.
5S помогает организации офиса, рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.

Для обеспечения постоянства чистоты и порядка оказывают помощь, с одной стороны, стандартизация внедряемых процессов и принимаемых мер, с другой стороны, проведение аудита, возможно, во взаимосвязи с системой вознаграждения. На схеме 1 представлен один из вариантов плана чек-листа (плана) аудита метода 5S, использование которого позволит оценить фактическую ситуацию на рабочем месте, производственном участке, функциональной области и разработать мероприятия по наведению чистоты и порядка.

Схема 1. Чек-лист аудита метода 5S

Руководитель подразделения Аудитор		Фамилия руководителя Фамилия аудитора		Дата:
			Оценка	Комментарии
Шаг 1 - SEIRI	1. Все ненужные вещи удалены или обозначены
	2. Все ненужные вещи перемещены на новое место или утилизированы
	3. Определены места для нахождения материалов, штабелеров и др.
	4. Разработан список отсутствующих предметов.
Шаг 2 - SEITON	1. Все пути и проходы доступны и свободны
	2. Все средства производства чисты и функциональны
	3. Рабочие места содержаться в чистоте
	4. Рабочие места для производственных отходов и их переработки в наличие и функциональны
Шаг 3 - SEISO	1. Графики уборки и обслуживания существуют и соблюдаются
	2. Рабочие зоны для рабочих мест разграничены и обозначены
	3. Пространство для загрузки доступно и свободно
	4. Порядок поддерживается через визуализацию
Шаг 4 - SEIKETSU	1. Все ненужные вещи регулярно удаляются
	2. Места складирования установлены для минимальной потребности и используются в нужных целях
	3. Все маркировки и обозначения актуальны
	4.Сотрудники следуют предписаниям и инструкциям по охране и безопасности труда
Шаг 5 -SHITSUKE	1. Результаты предыдущего аудита вывешены для ознакомления
	2. Планы мероприятий вывешены и реализуются
	3. Корректирующие действия по последнему аудиту выполнены
	4. Проводится внутренний аудит
	Общая оценка в баллах
	Установленный целевой показатель

Пример 5S в офисе (фото)

Изображение ниже помагает наглядно увидеть результаты внедрения системы 5s в офисе: все инструмента упорядочены, категоризированы и находятся в легкой доступности.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Бережливое производство библиотеки портала.

Первыми подсчитывать ущерб от бесполезных действий сотрудников начали американцы - они анализировали, почему один бизнес успешен, а другой нет, пытаясь найти способы увеличения прибыли. Основатель знаменитой гостиничной сети Уиллард Марриотт когда-то начинал c ресторанного бизнеса. Он стоял за спиной у каждого сотрудника с часами в руках и подсчитывал количество минут, необходимое для реализации той или иной операции. На основе своих подсчетов он разрабатывал стандарты, гарантирующие не только качество блюд, но и скорость обслуживания, которая для любой сферы услуг является показателем уровня сервиса. Сегодня у любого сотрудника сети отелей Marriott есть четкие инструкции, через сколько секунд он должен поднять телефонную трубку, сколько времени должна занимать уборка комнаты и так далее.

Примерно так же поступали основатели McDonald’s Дик и Мак Макдоналды - они организовали работу кухни в своем ресторане в Сан-Бернардино подобно конвейеру Форда, только вместо машин собирали бутерброды. И это помогало им одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Кухня в ресторанах McDonald’s и сейчас открытая, любой клиент может видеть систему приготовления блюд, которая работает как часы.

Но самой благодатной почвой для внедрения научных методов организации труда стал азиатский рынок - этому во многом способствовала местная корпоративная культура. В конце 1940-х годов прошлого века японцы пригласили читать лекции американца Эдварда Деминга. Гуру менеджмента научил их, что качество продукции основывается прежде всего на точных расчетах и правильных привычках. Разработанные Демингом подходы легли в основу японской системы менеджмента 5S, которую в стране восходящего солнца внедрили сначала на производстве, а затем и повсеместно.

Волшебные «S»

Система 5S объединяет пять японских слов (которые часто содержат целое понятие). Это часть концепции бережливого производства, которая позволяет предприятию достичь конкурентных преимуществ за счет отладки процессов, начиная от разработки продукции и заканчивая взаимоотношениями с поставщиками и клиентами. 5S «отвечает» за организацию рабочих мест и связей между производственными участками, поведение сотрудников во время работы.

Каждое «S» в названии обозначает ключевой принцип, важный для качественной, производительной, и, что немаловажно, безопасной работы. Японцы пошагово описали, как сделать так, чтобы принципы стали не лозунгом, а руководством к действию. Для реализации каждого из этих принципов есть конкретные инструкции, которые в печатном виде составляют огромный том.

1. «Сэйри» - сортировка. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, поэтому на первом этапе нужно определить потенциально ненужные предметы. Сделать это сложнее, чем кажется. Людям старшего поколения процесс дается с большим трудом, советское прошлое приучило дорожить вещами, трепетно относиться даже к сломанному оборудованию и запчастям (надеются, что его когда-нибудь удастся починить или найти другое применение). Но S5 предусматривает комплексный подход и наличие четких инструкций. Сломался инструмент - получи новый, а сломанный тут же отправь в ремонт. Для ремонтной службы тоже есть свои правила - если в течение определенного срока починить оборудование не удается, его нужно отправить в утиль, потому что хранение тоже стоит денег.

2. «Сэйтон» - соблюдение порядка. Для всех необходимых инструментов, приборов, оснастки выделяется свое место, и его обязательно нужно подписать. Наглядности японцы придают огромное значение, они считают, что в этом вопросе сложно переборщить. Место хранения можно проиллюстрировать картинкой или, например, силуэтом, гаечного ключа, чтобы работник мог класть инструмент обратно, не задумываясь. На предприятиях, где внедрена система S5, сложно найти неподписанное место - таблички есть у каждого шкафа, полки и ящика, везде развешаны инструкции.

Оптимальное же расположение предмета определяет логистика -поиск детали или инструмента не должен занимать больше 30 секунд. Правило действует как в цехах, так и в офисе - найти нужный документ сотрудник должен за те же 30 секунд, даже если искомое лежит на столе отсутствующего коллеги.

3. «Сэйсо» - принцип соблюдения чистоты. Рабочее место и оборудование требуют систематической уборки. Обычно участок разбивают на зоны, назначают ответственных за устранение загрязнений. Разрабатывается график уборки, например, в начале, в конце смены или через определенные промежутки времени. Компания обеспечивает сотрудников необходимым инвентарем для наведения порядка (тряпки, щетки, чистящие средства). Чистота на рабочих местах позволяет находить вещи там, где они должны лежать, и в полной исправности.

4. «Сэйкэцу» - стандартизация. Необходимое условие для выполнения первых трех правил. Все самые полезные правила и процедуры нужно изложить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминались. Например, полезно делать фотографии рабочих мест, которые организованы по правилам 5S. Компания разрабатывает стандарты документов, пошаговые инструкции по обслуживанию оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

5. «Сицукэ» - совершенствование. Правила и нормы поведения работают только тогда, когда стали привычкой и соблюдаются всеми. Использование принципов 5S в повседневной деятельности подразумевает формирование новой культуры производства, поэтому на 5 этапе основная нагрузка ложится на менеджеров.

Сопротивление материала

Как правило, внедрение системы 5S на производстве занимает около полугода. Японцы предпочитают двигаться методом постепенных, но постоянных улучшений - что-то сделали, оценили результат, проанализировали, опять что-то исправили. Среди обязательных процедур - регулярный аудит и обсуждение достигнутых результатов, разработка стандартов операций. Удачные примеры сразу нужно фотографировать, а затем с помощью листовок, плакатов и буклетов рассказывать, как идет внедрение системы на предприятии.

Следование инструкциям и технологическим картам, которые развешены на каждом участке сборки, порядок и чистота на рабочем месте сами по себе снижают количество ошибок. Кроме того, по правилам, бракованная продукция сразу должна быть помещена в специальные ящики и проанализирована технологами. Причины каждого случая брака выясняются, и если ошибка системная, она сразу же устраняется. «У нас нет штрафов за брак, поэтому сотрудникам нет необходимости его скрывать. Таким образом, мы можем вычислить ошибки, а бракованная продукция никогда не попадет к готовой», - поясняет Полковников.

Время нужно и для того, чтобы у сотрудников выработались новые привычки. О сопротивлении нововведениям, которые изначально воспринимаются как дополнительная и обременительная нагрузка, предупреждал еще Деминг. При этом в Америке, где развит индивидуализм, люди сопротивлялись чаще и дольше, а в коллективистской Японии процесс проходил быстрее. Коллективизм свойственен и россиянам, но здесь есть свои сложности.

Менеджеры должны не только проводить последовательную и жесткую политику изменений, но и менять собственное мышление. Михаил приводит в пример завод, состоящий из нескольких цехов. Заставить рабочих проводить влажную уборку после рабочего дня оказалось непросто, учитывая, что раньше они этого не делали и не считали своей обязанностью. Процесс наладил только один руководитель, бывший военный. Но если на одном этапе жесткий подход срабатывает, то на другом он может действовать во вред.

Правила изменений

Психологи считают, что новая привычка формируется примерно за 40 дней. Когда люди привыкают класть на место вещи, проводить уборку после работы, выполнение этих действий становится автоматическим и уже не вызывает напряжение.

Ждать от человека мгновенной перестройки устоявшихся привычек неразумно. Наоборот, люди могут сорваться от того, что требуют от себя невозможного или кто-то требует этого от них. Второй важный психологический момент - все в окружении должно поддерживать внедрение нового подхода. Ведь, как известно, бытие определяет сознание, а поведение программируется на уровне подсознания. И тогда результат не заставит себя ждать.

КАТЕГОРИИ