Теория ERG К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер сформулировал модель категорий потребностей, что дополнило теории Маслоу и Герцберга. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:

1. Потребности существования (они касаются выживания, физиологическое благополучие)

2. Потребности в связях (значимость в межличностных и социальных взаимоотношений)

3. Потребности в росте (внутренне стремление человека к развитию)

Группы потребностей тесно связанны между собой. Таким образом, по теории Альдерфера потребности образуют не иерархию, а континуум. Согласно ей потребности ERG не имеют чёткой границы. Например, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребность в связях будет предшествовать неудовлетворённым потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Рис. 4.3. Динамика потребностей по Альдерферу

Процессуальные теории мотивации.

В менеджменте используются такжепроцессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и комплексная теория мотивации Л.Портера – Э. Лоулера.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения

Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

В случае наличия несправедливости индивид пытается восстановить её следующими путями:

1. Изменения вклада в дело

2. Изменения результата

3. Изменение позиции

4. Изменение эталона сравнения

5. Изменение вкладов и результатов эталона сравнения

6. Изменение ситуации

Л. Портер иЭ. Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Параллельные теории мотивации.

К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Д. Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y» .

Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника:

· средний человек стремится избегать работы;

· работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

· для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;

· строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» , являющаяся дополнением теории «X», истроитсяна противоположных принципах:

· нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

· при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

· при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y».

Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

Предполагая, что управление функционированием и развитием организации опирается на разные приоритеты в мотивировании персонала, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

Для эффективного управления функционированием организации рекомендуется:

Устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум).

Устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Адамсон).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л.Портер – Э.Лоулер).

Сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника.(В.Врум, Л.Портер – Э. Лоулер)

Обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу).

Создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу).

Разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А.Маслоу, Ф. Герцберг).

Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется:

Делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу).

Привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу).

Обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).

Учебник "Экономика и менеджмент некоммерческих организаций" посвящен актуальной тематике, которой уделяют все большее внимание в России. Развитие некоммерческих организаций в стране делает необходимым изучение особенностей их функционирования. В учебнике представлены различные аспекты экономики и менеджмента некоммерческих организаций. Большое внимание уделяется государственной и налоговой политике в отношении некоммерческих организаций. Кроме того, дается характеристика ресурсов некоммерческих организаций на основе анализа российского и зарубежного опыта. Отдельно рассматривается ценовая политика на услуги некоммерческих организаций. Значительная часть материала посвящена планированию и оценке деятельности некоммерческих организаций. Учебник представляет большой интерес для студентов гуманитарных вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Социальный менеджмент", "Экономика социально-культурной сферы", "Менеджмент в социальной...

Автор этого учебника консультирует многие компании по всему миру и ряд правительственных организаций. Работы профессора Дафта по теории организаций - одни из самых авторитетных в этой области в США. Перед вами одна из таких работ. Этот учебник включает в себя фундаментальные знания об организациях: их структуре, эффективности, об окружающей среде, инновациях и изменениях, размере и жизненном цикле организации, технологии, корпоративной культуре, принятии решений, власти и политике. Задача этого учебника - кратко и точно описать идеи и понятия, лежащие в основе теории и строения организаций. Книга адресована психологам, экономистам, менеджерам всех уровней, предпринимателям, а также всем, кто желает знать, по каким законами "живет" организация.

В учебнике даются основы государственных финансов, финансов организаций (предприятий), бухгалтерского учета и составления отчетности, а также рассматриваются проблемы, касающиеся управления финансами, организации бухгалтерского учета и налогообложения. Эти знания помогут руководителям и менеджерам лучше взаимодействовать со своими финансистами и бухгалтерами, оперативно и взвешенно принимать управленческие решения на основе понимания процессов, происходящих в финансах организации. В научной и практической плоскости решаются актуальные вопросы организации финансов на предприятии, формирования финансовых ресурсов, их распределения и использования, организации бухгалтерского учета. С помощью примеров изучаются методы планирования и прогнозирования финансовых результатов хозяйственной деятельности организаций. Бухгалтерский учет изложен в том необходимом для каждого руководителя объеме, который позволит ему читать баланс и использовать данные бухгалтерского учета для планирования и...

Москва, 1956 год. Издательство иностранной литературы. Издательский переплет. Сохранность хорошая. Книга представляет собой доклад бригады английских специалистов, командированных в США Британским советом по производительности с целью изучения американского опыта в области организации производства. В книге в сжатой форме освещается организация работы по улучшению методов производства на американских предприятиях. Значительное внимание уделяется таким вопросам, как межзаводское кооперирование, организация экономически рационального проектирования и конструирования, учет издержек производства и финансовый контроль, стандартизация, контроль над качеством, организация внутризаводского транспорта, хронометраж, поощрительные системы оплаты, структура и функции специальных отделов по организации производства, функции и система обучения инженеров-специалистов по организации производства и т. д.

Настоящая книга - первая из серии "Психология труда и организационная психология". Работа известных австрийских ученых Венского университета, имеющих большой практический опыт в области организационного консультирования и развития персонала и coaching-тренинга. "Мотивация в организациях" - это книга, которая важна как для ученых, так и для менеджеров-практиков, поскольку содержит широкий обзор современных теорий мотиваций, позволяющих ее исследовать не только в статике (содержание мотивов и потребностей), а и в динамике (способы стимулирования и управления мотивацией на различных этапах организационной деятельности). Книга имеет выраженную практическую направленность, снабжена примерами, содержит опросники, практические методы применения мотивации в организациях и способы организации работ. Книга представляет ценность для руководителей организаций, специалистов по работе с персоналом, а также аспирантов психологических факультетов.

Книга Честера Барнарда 70 лет остается актуальной классикой менеджмента. В книге осмысляется сорокалетний управленческий опыт автора, закончившего карьеру руководителем крупной корпорации. Барнард впервые ввел понятия формальной и неформальной организации, разработал теорию власти в организации, утверждая, что власть руководителя реальна лишь в той степени, в какой ее готовы признать подчиненные. Представив организацию как сложную системы сотрудничества людей, движимых индивидуальными мотивами, он предложил теорию стимулов, подчеркнув важность не только материального поощрения, но и убеждения. Опередив время на 30 лет, автор размышляет о корпоративной культуре и системе ценностей организации. Книга остается одной из немногих сбалансированных всесторонних описаний процесса управления организацией как единым целым. Именно из этой книги выросли многие разделы современной теории управления.

В настоящем издании сделана попытка объединить в одной книге взгляды ряда известных ученых и педагогов на содержание учебной дисциплины "Теория организации". В приведенных работах рассмотрены различные аспекты теории организации, ее место в системе наук, эволюция взглядов на содержание и структуру, основные направления дальнейшего развития, основные принципы и методы организационного проектирования, главные формы организаций будущего и их влияние на развитие экономики. Цель антологии - ознакомить студентов, преподавателей, научных работников с идеями и разработками, определяющими основные направления развития теории организации. Книга также будет полезна руководителям предприятий, организаций, сотрудникам и руководителям местного самоуправления, работникам законодательной и исполнительной власти всех уровней.

Рассматриваются экономические вопросы развития мирового и российского туристских рынков, роль государства в управлении индустрией туризма, концепция маркетинга и пути формирования конкурентной стратегии туристской организации. Анализируется влияние глобализации на появление новых организационных форм управления в индустрии туризма. Даются рекомендации по использованию преимуществ стратегических альянсов и брэндинга для совершенствования деятельности организаций индустрии туризма. Для научных работников, а также студентов и аспирантов, обучающихся по специальности 061100 `Менеджмент организации`, преподавателей вузов и специалистов организаций индустрии туризма.

Рассматривается проблема совершенствования методологии анализа в системе управления финансовым состоянием коммерческой организации в современных условиях. В первой главе излагаются теоретические основы анализа в управлении финансовым состоянием коммерческой организации; во второй и третьей - методологические, методические и прикладные аспекты анализа финансового состояния коммерческой организации; в четвертой - возможности использования результатов анализа финансового состояния в обосновании программ финансового оздоровления организаций. Для научных и практических работников, занимающихся вопросами анализа финансового состояния коммерческих организаций, преподавателей, аспирантов и студентов вузов.

Как и Маслоу, К.Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но в отличие от теории иерархии потребнос­тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования ; потребности связи ; потребности роста . Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот­носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности в безопасности и физиологические потребнос­ти. Группапотребностей связи наглядно корреспондирует с группой социальных потребностей. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определен­ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой без­опасностью.Потребности роста аналогичны потребностям самовы­ражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле­нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль­дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен­ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потреб­ностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда по­требность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обрат­ного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей , а процесс движе­ния вниз - процессом фрустрации , т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет доста­точно небольшое количество эмпирических подтверждений ее пра­вильности. Я считаю, что знание этой теории является полез­ным для практики управления, т.к. наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося­щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека (нельзя сделать однозначных выводов). Но из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан, и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории донного типа составляют группу процессуальных теорий мотивации.

Общая концепция этой группы сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное положение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Это общая схема, не раскрывающая механизмов. В современной управленческой мысли и практике существует ряд процессуальных теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Мы рассмотрим четыре таких теории: ожидания; постановки целей; равенства; партисипативного управления.

4. Теория ожиданий.

Поведение человека связано с выбором из двух и более альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается.

Теория ожидания пытается дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и на сколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Основными разработчиками собственно концепции ожидания применительно к мотивации являются В.Врум, а также Л.Портер и Э.Лоулер.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми категориями, смысл которых следует уточнить.

7. Результат – рассматривается на двух уровнях.

8. Валентность отражает, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, не привлекателен, т.е. валентность отражает как бы приоритеты тех или иных результатов.

В > 0, результат высоко ценится человеком.

В < 0 , результат отрицается человеком.

В = 0 , человек безразличен к результату.

Валентность очень сильно различается у различных людей.

3) Ожидание - оценка данным человеком вероятности наступления определенного события, т.е. ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1.

Ожидание = 0 , если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий.

Ожидание = 1 , если человек считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий.

Оценка ожидания определяется следующими факторами:

Глубиной анализа предыдущих ситуаций;

Степенью самоуверенности;

Уровнем подготовки;

Способностью правильно оценить обстановку;

Знанием своих возможностей.

Базируясь на ожидании, человек определяет для себя, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий:

а) ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р) - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

б) ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидание определяемое отношением вознаграждения или поощрения к достигнутому уровню результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.

Таким образом, в соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько ему нужно это делать. Т.е. при выборе альтернативы человек думает о том, что, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, то приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. Это уже выработка ожидания результата второго уровня. И, наконец, он решает для себя, насколько ценным для него будет этот результат, то есть он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня работника. При этом он должен понимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

5. Теория равенства или теория справедливости.

Основной постулат: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Человек стремится восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже увеличивать ее.

Таким образом, основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует разница (почему их коллега получает больше). Например, надо пояснить, что более высоко оплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если же разница в вознаграждениях обусловлена различной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, поучающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

6. Теория постановки целей.

Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит так. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет действия, выполняя определенную работу. То есть человек ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

- сложность – отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для достижения целей. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается (исключение  нереалистичность целей);

- специфичность - отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами (слишком узкие цели тоже плохо);

- приемлемость - отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы;

- приверженность - отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки целей.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки целей не столь проста в практическом воплощении, так как существует единственный путь ее реализации.

Необходимо определить, в какой мере организация и люди, работающие в ней, готовы к реализации постановки целей.

Если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности, с учетом приемлемости целей и приверженности им.

Необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.

Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщения результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

7. Концепция партисипативного управления.

Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации (но этот аспект уже выходит за рамки теории мотивации).

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

Работники получают право самостоятельно принимать решение по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

Партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию работы;

Представление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Все это способствует удовлетворению потребностей в самореализации, самоутверждении, достижении, причастности.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. С. 48.

Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 81.

Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. С. 157.

Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 67-68.

Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 79-80.

Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 63-66.

Введение

Актуальность работы. Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе, третьи - к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно - мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности - это внутренние побуждения к действию. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток в чем-либо.

Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью.

Ученые уже дано поняли, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. В сороковых годах ХХ в. возникли и развиваются по сей день психологические теории мотивации. Потребности и их влияние на мотивацию проанализированы в содержательных теориях мотивации. Они представляют собой попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известны среди них:

Теория иерархии потребностей Маслоу;

Теория ERG Альдерфера;

Теория потребностей МакКлеланда;

Двухфакторная теория Герцберга.

Цель курсовой работы изучить и раскрыть тему «Теория ERG (теория существования, связи и роста) К. Альдерфера». Исходя из цели, задачами являются: Процесс мотивации. Теория мотивации. Теория ERG Альдерфера;

Глава 1. Процесс мотивации

1.1 Сущность, содержание и структура мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис.2).

1 стадия2 стадия3 стадия4 стадия5 стадия6 стадияВозникновение потребностиПоиск путей устранения потребностиОпределение направлений действияОсуществление действияОсуществление действия за получение вознагражденияУстранение потребности

Рисунок 2. Схема мотивационного процесса

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором являет очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Глава 2. Теории содержания мотивации

1 Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

) теория ERG, разработанная Альдерфером;

) теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

В первой главе работы подробно рассматривалась теория Абрахама Маслоу как одного из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. В этой главе рассмотрим ее отличительные черты от других теорий.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения.

Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности, и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу.

Таблица 1. Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностейФорма проявления потребностейСредства удовлетворения потребностейСамовыражениеСтремление к достижению результатовПредоставление творческой работыПризнание и самоутверждениеЖелание занимать определенное положение в коллективеПрисвоение рангов или званийПринадлежность и причастностьСтремление к установлению дружеских отношенийПоощрение создания неформальных группБезопасностьСтремление к предотвращению опасных измененийСоздание системы страхованияФизиологические потребностиЖелание регулярно и качественно питатьсяСоздание легко доступных систем питания

2.2 Теория ERG Клейтона Альдерфера

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 г. в работе "Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации".

К. Альдерфер выделил три уровня потребностей: (existence) - потребности существования, то есть потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны; (growth) - потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

Соотношение потребностей по А. Маслоу и К. Альдерферу представлено на рисунке.

Рисунок 3. Взаимосвязь потребностей по А. Маслоу и К. Альдерферу

К. Альдерфер, в отличие от А. Маслоу, считал, что, несмотря на иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремления человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (рис.3).

СамовыражениеРостПризнание и причастностьПринадлежность и причастностьСвязьБезопасностьФизиологические потребностиСуществованиеРисунок 3. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

2.3 Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 г. в работе "Мотивация на работе". Эта теория по своей сути является эмпирической, то есть результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно теории Ф. Герцберга все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

возможность достижения и признание успеха;

интерес к данному виду деятельности;

ответственность;

продвижение по службе;

возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

способ управления и политика администрации;

условия труда;

межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

заработок;

степень непосредственного контроля за работой;

влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно теории А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно теории Ф. Герцберга работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

4 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также; как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить,точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации, при анализе поведения и методов управления человеком.

Заключение

Человеческие потребности весьма многообразны. В частности, по субъектам (носителям) различаются индивидуальные, групповые, коллективные и общественные. По объекту (предмету, на который они направлены) запросы людей подразделяются на материальные, духовные, этические (нравственность) и эстетические (искусство). По сферам деятельности выделяются потребности труда, общения, рекреации (отдыха, восстановления) и экономические. Прогресс общества ярко проявляется в действии закона возвышения потребностей. Этот закон выражает объективную необходимость роста и совершенствования человеческих нужд с развитием производства и культуры. Некоторые ученые утверждают, что потребности людей все время растут безгранично. Однако на деле повышение потребностей не состоит в простом пропорциональном росте всех их видов. Быстрее всего насыщаются и имеют определенный предел увеличения нужды низшего порядка. Напротив, по существу безграничны запросы высшего порядка - социальные и интеллектуальные.

К. Альдерфер, что, несмотря на иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.

Список литературы

мотивация маслоу альдерфер

1.Щербина, Лидия Владимировна. Общая теория статистики: Шпаргалка / Л.В. Щербина. - М. : ЭКСМО, 2009. - 30 с.

Бурханова, И.В. Теория статистики: Шпаргалки / И.В. Бурханова. - М. : ЭКСМО, 2008. - 30 с

Пономарева, Т.В. Статистика: Шпаргалка / Т.В. Пономарева. - М. : ЭКСМО, 2008. - 32 с.

Статистика: учебник / И.И. Елисеева и др. ; ред. И.И. Елисеева. - М. : Проспект, 2010. - 448 с.

Едронова, Валентина Николаевна. Общая теория статистики: Учебник / В.Н. Едронова, М. В. Малафеева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МАГИСТР, 2010. - 606 с.

Курс социально-экономической статистики: учебник / М.Г. Назарова. - 8-е изд. стер. - М. : Омега-Л, 2010. - 1013 с.

Общая теория статистики: учебник / ред. М.Г. Назарова. - М.: Омега-Л, 2010. - 410 с.

Экономическая статистика: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 668 с.

Батракова, Л.Г. Теория статистики: Учебное пособие / Л.Г. Батракова. - М. : КНОРУС, 2013. - 528 с.

Гусаров, Виктор Максимович. Статистика: Учебное пособие / В. М. Гусаров. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 463 с.

Статистика [Текст]: Курс лекций/ Л.П. Харченко, В.Г. Долженкова, В.Г. Ионин. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 310 с.

Страница
6

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

Теория Альдерфера

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

Потребности существования (Existence);

Потребности в социальных связях (Relatedness);

Потребности роста (Growth).

В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу. Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнями потребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает стремление человека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников, подчиненных, то есть данная группа потребностей отражает социальную природу человека. Поэтому данную группу можно соотнести с третьим и четвертым уровнями «пирамиды». Что касается потребностей роста, то данная группа аналогична пятому, верхнему, уровню «пирамиды».

Рис.3 Теория Альдерфера

Несмотря на то, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня (рис. 3). В добавлении к этому, Альдерфер считает, что неудовлетворенность потребностей более высокого уровня влечет за собой усиление потребностей более низкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс - процессом фрустрации, то есть неудачи в стремлении удовлетворить потребность.

Так, чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

Теория Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти (рис. 4).

Рис.4 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» . Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны. Оценка уровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.

Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия.