Материалы. Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Поня­тия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как иден­тичные.

Управление персоналом организации - это комплексное, целена­правленное воздействие на коллективы и отдельных работников, согласу­ющее, объединяющее совместный созидательный труд работников для достижения целей организации.

Цель управления персоналом - принятие на работу в организацию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает глав­ным фактором не только производства, но и всей организации. Люди - это основной ресурс, от которого в решающей степени зависит достиже­ние успеха. Поэтому современный менеджер должен ценить своих сотруд­ников и относиться к ним с пониманием и объективно.

Работа с персоналом включает следующие направления:

Оценку потребностей предприятия в кадрах и определение крите­риев их подбора;

Подбор персонала и прием его на работу;

Обучение кадров;

Организацию эффективной работы персонала;

Оценку результатов его работы.

Критерии подбора персонала

Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Потребность организации в кадрах определяется раздельно по груп­пам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести по трудоемкости производственной программы. Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслужи-

вания; численность руководителей и специалистов - по штатному рас­писанию.

Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квали­фикацией должны обладать, т.е. следует проанализировать содержание работы, на которую организация берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Ис­ходя из содержания работы по каждой конкретной должности необ­ходимо определить критерии, по которым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 8.1).

Таблица 8.1 Основные критерии подбора персонала

Критерий

Характеристика критерия

Физические данные Здоровье, возраст, внешность, манеры

Образование и опыт Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки

Интеллект Способность быстро схватывать суть проблемы,

свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться

Личные черты Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное

отношение к жизни

Диспозиция Лидерство, чувство ответственности, общительность,

хорошее отношение к людям, организованность

На основе названных критериев составляется весь набор требова­ний для конкретной должности с учетом ее характерных особенностей. Так, например, для должностей, связанных с обслуживанием клиентов организации, одним из важных критериев должна быть общительность работника, его умение налаживать хороший контакт с клиентом.

Подбор кадров

Для привлечения необходимых кандидатов существует много мето­дов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по радио и теле­видению; расклеивание объявлений и т.п.

Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Первич­ное выявление претендентов происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зави­сят от бюджета предприятия, важности должности, престижности дан-

ной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собеседования, которое по­зволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психо­логических и профессиональных качеств и выдвижения на соответству­ющую должность. Для этого используют следующие методы:

- целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание и т.п.;

- тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тестиро­вания состоят в оценке профессиональных качеств данного кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персона­лу и штатного психолога принимает окончательное решение и отбирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с груп­пой кандидатов (два-три человека на каждую должность), направляе­мых кадровыми службами.

Ошибками при отборе кадров считаются:

Отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

Поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

Нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

Ориентация на формальные заслуги;

Прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы чело­век, а работа найдется».

Условия, на которых принимается на работу отобранный кандидат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.

Обучение персонала

В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифицирован­ных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или

быстро освоят какое-то специальное оборудование. Поэтому вновь на­бранный персонал целесообразно адаптировать к условиям и особенно­стям работы в данной организации.

Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осу­ществляет введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком рабо­ты, помочь установить контакты с окружающими. Поступившего сотруд­ника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и об­становкой в нем, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которы­ми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно по­ложиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспо­собление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и пол­ную включенность в общую деятельность данного коллектива.

Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои зна­ния по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы органи­зации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно работать в условиях их использования.

Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в раз­личных сферах деятельности организации, возникает периодическая потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

Сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

Повышается чувство удовлетворенности своей работой, посколь­ку люди чувствуют, что их ценят;

В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить различными методами:

На рабочем месте;

Короткие консультации, инструктаж в процессе работы;

Организованные курсы обучения в течение какого-то времени;

Краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Выбор метода обучения зависит от следующих факторов:

Целей и задач обучения;

Срочности обучения;

Финансовых возможностей предприятия;

Наличия инструкторов, учебных материалов, помещений;

Характеристики участников обучения (их квалификации, мотива­ции, уровня подготовки);

Квалификации и компетенции преподавателей и т.п.
Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществлять

обучение; кого необходимо обучать; где организовать обучение; какова продолжительность обучения; какова его стоимость?

При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обуча­емые сохраняют в памяти: 10% - того, что читали; 20% - того, что слы­шали; 30% - того, что видели; 50% - того, что слышали и видели; 70% - того, что слышали, видели и обсуждали; 80% - того, что говорили сами; 90% - того, что делали сами.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятель­ности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводить­ся как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструк­таж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков труда.

Наставничество является наиболее часто применяемым методом профессионального обучения, который характеризуется тем, что настав­ник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчиненных без освобождения от основной работы. Применяется для обучения раз­ных категорий работников - от рабочих до руководящих должностей.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и ква­лификации наставника, его способности общаться, мотивировать, под­держивать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы.

Ротация представляет собой перемещение работника с одной пози­ции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может со-

ставлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем:

Она необходима предприятиям, требующим от работников поли­валентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

Помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

Помогает сотруднику найти себя в организации;

Способствует преодолению стресса, вызываемого однообразными производственными функциями;

Ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

Расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

Инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую

теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но тре­бует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо.

После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инст­рукторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оценить каче­ство работы сотрудника, прошедшего обучение.

Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обучен­ный персонал продуктивно работал, очень важно использовать современ­ные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом.

Подробности

Гущина Олеся Георгиевна , магистрант 2 курса заочной формы обучения ИСГО МПГУ, г. Москва, Россия, [email protected]

Аннотация: в статье рассматриваются и сравниваются современные подходы разных авторов к работе с педагогическим персоналом, новые концепции управления качеством образования.

Ключевые слова: управление кадрами, теория и практика управления, система управления персоналом, управленческая культура.

В современных рыночных условиях особую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления организацией. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед современными образовательными организациями. Ориентация на более полное использование способностей педагога в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного организации. Обеспечение современных подходов в работе с педагогическим персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития образовательной организации, повышения качества образования.

В комплексе всех проблем современного реформирования образования на первый план (как в практике работы общественных и государственных структур, так и в теоретическом осмыслении) выходит проблема управления.

Это вызвано тем, что в связи с произошедшими изменениями в социально-экономической, политической и образовательной сферах потребовался адекватный им уровень управленческой культуры в целом, в системе образования в том числе. Существовавшее административное управление – управление кадрами – этого дать не могло, поскольку оно в теоретическом плане было разработано классической школой управления для иных социальных условий .

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитала - и трудоемким) и сектора услуг.

Одним из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы (А.Файол, Ф.Тейлор, Г.Эмирсон, А.П. Ершов, В.Г.Подмарков, Э.А. Уткин, А.Я.Кибанов и др.) .

В настоящее время сложились определенные предпосылки для научного обоснования путей решения проблемы совершенствования управления персоналом школы. Так, созданы общие основы теории управления образованием. Они были освещены в исследованиях М.И. Кондакова, Ю.А. Конаржевского, В.Ю. Кричевского, B.C. Лазарева, А.А. Орлова. М.М. Поташника, П.И. Третьякова, П.И. Фролова, П.В. Худоминского, Т.И. Шамовой и др. В работах упомянутых авторов изложены основные научные категории, сущность, закономерности и принципы управления образовательной организацией.

Вызывают интерес работы об управлении персоналом исследователей: Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова В. И, Грачева М.В, Дятлова, В.А., Егоршина А.П., Ефремова П., Журавлёва П.В., Каратова С.А., и др.

Новые подходы к управлению качеством образования характеризуются следующими особенностями:

• ярко выраженным стимулирующим характером, опорой на экономическую заинтересованность субъектов управления;
• отказом либо значительным отходом от командно-административных методов управления;
• приоритетностью контроля над результатами образовательного процесса при сокращении контроля над его ходом;
• приоритетностью самоконтроля при анализе и оценке хода образовательного процесса .

Управление качеством образования как процесс предполагает планирование, организацию, руководство, контроль функционирования и развития основных и обеспечивающих процессов.

Сходные теоретические позиции занимает ряд зарубежных авторов, разрабатывающих различные концепции управления качеством образования. Так Д. Тиммерман предлагает трехфазную модель управления качеством образовательного процесса, в которой он выделяет: фазу входа, промежуточную и фазу выхода .

Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.

Таким образом, система управления персоналом – это правила, которые характеризуют самые различные аспекты взаимоотношений работодателя и сотрудников.

Модель управления педагогическим персоналом образовательной организации, на наш взгляд, включает три компонента: организационно-содержательный, технологический и кадровый.

Однако, по нашему мнению, в настоящее время существует ряд нерешенных кадровых проблем в сфере образования, изучение которых требует пристального внимания.

Список литературы:

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2012. – 448 с.
2. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2010.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Е. Управление персоналом: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с
4. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2010, №5, с. 49-52.
5. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №12, с. 32-39.
6. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 2009 – 512 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
8. Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой – М.: Педагогическое общество России, 2014 – 320 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010
10. Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом. - 2008.- №12, 137 с.
11. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2008.

//

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций .

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) . Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы: отношение к труду как источнику доходов организации; создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.

Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника . В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям: время существования вакансии; отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу; отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через год; количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу; отношение стоимости приема и отбора - к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых - к стоимости их подбора.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству». Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.

Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.

Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.

Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия . Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

В этих теориях отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера -- группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

На риc.1 дано некое условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию -- взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Рис.1

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис.2 схематически показан этот процесс.

Рис. 2

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

5. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков - или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности - по крайней мере, внешней - у обучаемых. Другой полюс - это признание права обучаемых на проявление максимума активности

И, наконец, четвертое основание, - это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций: раскрытие способностей или формирование действий; обучение индивидуальное или групповое; активное или пассивное; рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом - функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность - вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.

Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника .

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. А. Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. А. Я. Кибанов рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации. А.Я. Кибанов рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

В ходе исторического развития последовательно сформировались 4 основные логики работы с персоналом. В современном бизнесе они зачастую сосуществуют, а их наличие определяется степенью его развитости и разветвленности. (Специализированные подразделения используют в своей работе микс этих направлений)

1. Кадровая логика – организационно оформленное отношение к сотруднику как к человеку, обслуживающему машину или производственный процесс в целом.
2. Персональная логика – персональный подход к сотруднику компании: от настроя и инициативности персонала повышается эффективность производства, а производственные и бизнес-технологии более зависимы от личностных качеств человека.
3. Культуральная логика – явление корпоративной культуры, появившееся при расширении и видоизменении бизнеса. При этом внутренние коммуникации направлены на решение следующих задач: создание и внедрение в сознание людей ценностей, норм и правил поведения, необходимых для фирмы; снижение издержек контроля над деятельностью персонала и т.д.
4. Органическая логика – современный подход управлении компаниями, возник с появлением новых типов успешных компаний в мировой экономике в начале 90-х гг. Образно говоря, такие компании попирают все устои традиционного бизнеса: в них отсутствует иерархия, организованы вертикальные потоки информации, позволяющие сотруднику на определенном этапе вклиниться в процесс принятия решения. Их персонал пренебрегает святая святых бизнеса – деловым протоколом, решения принимаются без серьезных согласовательных процедур, цена ошибок – снижена. Однако они успешны.

Таким образом, система менеджмента должна учитывать все ранее известные логики работы с человеческим фактором и создавать систему работы с персоналом, соответствующую целям и требованиям современного бизнеса.

Система работы с персоналом – совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

· кадровая политика:

· подбор персонала,

· оценка персонала,

· расстановка персонала;

· обучение персонала

Исходные данные для разработки системы работы с персоналом

· система управления предприятием;

· планы экономического и социального развития;

· законодательство РФ

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, директором предприятия.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов :

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Этап 1 - нормирование

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, на данном этапе было бы целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2 - программирование

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

На этом этапе необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, будет нелогично - в ситуации закрытой кадровой политики разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. Для закрытой кадровой политики при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической орг. культуры, культивирующей дух "единой семьи", будет нецелесообразно при наборе использование строгих, а зачастую и жестоких психологических тестов, большее внимание должно быть отдано процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3 - мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Немаловажным в данной ситуации становится оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы: оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д. включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы может говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

Подбор персонала заключается в формировании резерва на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя:

· процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников;

· нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим;

· способы профессионального отбора кадров;

· общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов. (формулы выше)

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на со­ответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качест­ва, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеаль­ных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, кото­рый часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандида­та, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основ­ные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информа­ции о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших канди­датов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претен­дентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко­водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е.:

· профессиональные знания и умения;

· жизненный и производственный опыт;

· социально - психологический тип личности;

· уровень общей культуры;

· состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

· научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов;

· рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;

· планомерное движение работников аппарат (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки;

· определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;

· научную организацию труда рабочего места;

· определение условий и оплаты труда.

Расстановка персонала включает в себя и планирование карьеры работников

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статич­ной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессиональ­ного роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служеб­ной лестницы, И горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управле­ния, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, вклю­чении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвиже­ния от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мо­тивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуж­дены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привиле­гиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содейство­вать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в выс­шем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные слу­жебные помещения и проч.).

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы бу­дущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделе­ние сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достиг­нув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут про­должать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продол­жает карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но вдумчивые - штабных.

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточивают­ся на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осу­ществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Япо­нии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют воз­раст, приближающийся к 80 годам.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

различают три вида обучения:

· подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности,

· повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника;

· послевузовское профессиональное образование, повышение квалификации.

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения квалификации каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально - квалификационной структурой персонала.

Считается, что на момент окончания учебного заведения, полученные в нем зна­ния, уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полно­стью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым - специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на пере­подготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязан­ности. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, их углублении, повышении уровня, приведении в соот­ветствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить ра­ботников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), ре­шать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы долж­ности, и вызывают желание учиться дальше.

Структура документа «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА» группы компаний «ХХХХ»

1. Общие положения

Назначение

Данный документ определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «ХХХХ» (далее – Компании), закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

Политику должны знать и использовать в своей работе руководители всех уровней Компании и специалисты Департамента кадровой политики (далее – ДКП).

Основные принципы работы с персоналом

Политика Компании в области управления персоналом направлена на своевременное и качественное обеспечение ресурсами подразделений компаний, входящих в группу компаний «ХХХХ». Решение этой задачи предусматривает единый подход к управлению персоналом во всех компаниях группы. Единство подхода основывается на последовательной реализации следующих принципов:

• Принцип соответствия стратегии компании;
• Принцип взаимосвязи работ по управлению персоналом;
• Принцип объективности оценки при назначении;
• Принцип комплексного развития собственных кадров;
• Принцип индивидуального подхода к развитию персонала;
• Принцип непрерывности в обучении и подготовке персонала;
• Принцип единства корпоративной культуры;
• Принцип согласованности экономических и социальных интересов;
• Принцип клиенториентированности в работе с персоналом.
  В своей работе Департамент кадровой политики руководствуется потребностями департаментов и подразделений Компании, и стремится к быстрому и качественному сопровождению их деятельности в вопросах управления персоналом.

2. Приоритетные направления в работе с персоналом

Для реализации принципов, приведенных в предыдущем разделе, в управлении персоналом на постоянной основе выполняются следующие направления работ:

Планирование мероприятий по работе с персоналом

Планирование мероприятий по работе с персоналом осуществляет Департамент кадровой политики. На основе потребностей в персонале, планов работы департаментов и подразделений Компании создается ресурсный план. Мероприятия департаментов и подразделений Компании связанные с отдельными направлениями работ с персоналом объединяются и формулируются в оперативных (ежемесячных, ежеквартальных) планах ДКП. Итоговые планы ДКП согласовываются и утверждаются руководством Компании и доводятся до руководителей департаментов и подразделений Компании.

Поиск и отбор персонала

Поиск персонала в Компанию осуществляет ДПК на основе заявок поступивших от руководителей подразделений. Руководители подразделений определяют четкие требования к кандидатам на работу и критерии отбора. Руководители подразделений Компании осуществляют инструктаж специалистов ДКП занимающихся поиском персонала в их подразделения по требованиям к потенциальным кандидатам на работу к ним. Отбор персонала в подразделения компании осуществляется в 3 этапа: 1 этап – первичный отбор проводит специалист ДКП по требованиям и критериям руководителя подразделения Компании, 2 этап – отбор проводит руководитель подразделения Компании, 3 этап – отбор проводит один из руководителей Компании, курирующий работу подразделения, на работу в которое рассматривается кандидат.

Адаптация сотрудников

Координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности осуществляет ДКП. Адаптация вновь принятого сотрудника производится по индивидуальному плану, разработанному руководителем подразделения Компании. План мероприятий по адаптации нового сотрудника включает в себя следующие блоки мероприятий: 1) получение необходимых знаний для качественного осуществления профессиональной деятельности на своем участке работы; 2) приобретение навыков выполнения работ в должности; 3) приобщение нового работника к корпоративной культуре Компании. Контроль за выполнением плана адаптации нового сотрудника осуществляет ДКП.

Оценка уровня квалификации персонала

Оценку уровня квалификации персонала, в том числе аттестацию персонала, организует ДКП, используя руководителей подразделений компании в качестве экспертов. Оценка осуществляется по специально разработанным ДКП методикам. Результатом оценки является решение о соответствии работником занимаемой им должности и индивидуальная программа развития работника на конкретный срок. Индивидуальная программа работника согласовывается с директором департамента Компании и утверждается руководителем Компании. Оценка уровня квалификации персонала служит инструментом стимулирования профессионального и должностного развития персонала и носит плановый характер.

Организация обучения и развития сотрудников

Организацией и координацией процесса по обучения и развития сотрудников занимается ДКП. Обучение работников Компании осуществляется на основании потребности в обучении представленных в заявках руководителей департаментов и подразделений Компании и по результатам оценки уровня квалификации персонала. Обучение работников Компании носит плановый характер.

Обучение персонала компании осуществляется по 3 направлениям: 1) Внутрикорпоративные семинары, курсы и тренинги; 2) Индивидуальная подготовка работников (самоподготовка, стажировка); 3) Обучение в сторонних образовательных структурах.

Внутрикорпоративное обучение проводит ДКП с привлечением для преподавания руководителей и лучших специалистов подразделений Компании. Индивидуальная подготовка работника (в том числе и самоподготовка) организуется его непосредственным руководителем с привлечением наиболее опытных сотрудников подразделения и при контроле со стороны ДКП.

Участие работника в мероприятиях по обучению в сторонних образовательных структурах организует ДКП в соответствии с планами работ ДКП и по заявке от руководителей подразделений Компании.

Формирование кадрового резерва

Организацией работ по формированию и развитию кадрового резерва на руководящие должности подразделений Компании занимается ДКП. Состав резерва кадров на конкретные руководящие должности формируется Директором ДКП по предложениям руководителей подразделений Компании. Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности руководитель Компании. Развитие сотрудников состоящих в резерве кадров осуществляется на основании индивидуальных планов развития, в которых особое внимание уделяется мероприятиям по формированию и совершенствованию навыков управления подразделением и персоналом.

Развитие корпоративной культуры

Методологом по развитию корпоративной культуры выступает ДКП Компании. Предшествует разработке и проведению мероприятий по развитию корпоративной культуры исследования направленные на изучение социально-психологического климата коллектива. Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллектива ДКП. Мероприятия по развитию корпоративной культуры проводятся ДКП совместно с департаментом PR. Целью данных мероприятий является создание единой корпоративной культуры для группы компаний.

Финансирование расходов на персонал

Финансирование расходов на персонал осуществляется по двум направлениям: 1) расходы на персонал централизованные в ДКП, 2) расходы на персонал, включенные в бюджет департаментов и подразделений компании. Финансовые ресурсы, которыми распоряжается ДКП, направлены на организацию и проведение общекорпоративных мероприятий по работе с персоналом и развития данного направления работ в Компании в целом. Финансовые ресурсы на персонал, которыми распоряжаются руководители департаментов и подразделений компании направлены на мероприятия по работе с персоналом внутри подразделения.

Кадровый учет персонала

Кадровый учет персонала в полном объеме осуществляет ДКП. Руководители подразделений Компании отвечают за своевременное предоставление работниками подразделений в ДКП документов необходимых для качественного учета персонала. Все распорядительные документы, издаваемые ДКП подписывает Генеральный директор Компании.

3. Распределение областей ответственности

Области ответственности по реализации кадровой политики Компании распределяются между Генеральным директором Компании, директорами департаментов Компании и Департаментом кадровой политики Компании.

Области ответственности Генерального директора Компании

При реализации кадровой политики Генеральный директор Компании отвечает за следующие направления:

• Утверждает Кадровую политику Компании;
• Утверждает ресурсные и оперативные планы ДКП;
• Утверждает индивидуальные планы развития работников;
• Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности;
• Подписывает распорядительные документы подготовленные ДКП.

Области ответственности Директоров департаментов

При реализации кадровой политики Директора Департаментов Компании отвечают за следующие направления:

• Формируют и передают в ДКП свои потребности и предложения по работе с персоналом;
• Формируют заявки на поиск и отбор персонала для ДКП;
• Определяют и устанавливают для ДКП четкие требования к кандидатам на работу и критерии их отбора;
• Проводит собеседования с кандидатами на работу в департамент, отобранных, и предложенных ДКП;
• Разрабатывает индивидуальный план адаптации нового сотрудника;
• Участвует в качестве эксперта в оценке квалификации специалистов Компании;
• Согласовывает разработанную ДКП индивидуальную программу развития работника;
• Формирует и передает в ДКП для реализации заявки на обучение персонала департамента;
• Определяет и назначает из числа работников департамента наиболее опытных для проведения учебных мероприятий персонала Компании в рамках внутрифирменного обучения;
• Содействует проведению исследований ДКП социально-психологического климата коллектива департамента, с целью определения мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• Формирует бюджет департамента связанного с вопросами управления персоналом;
• Отвечает за своевременное предоставление работниками департамента необходимой информации или документов для осуществления кадрового учета персонала.

Области ответственности Департамента кадровой политики

При реализации кадровой политики Департамент кадровой политики Компании отвечает за следующие направления:

• Планирует работу с персоналом, на основании потребностей департаментов и подразделений Компании;
• Осуществляет поиск персонала на основании заявок из департаментов и подразделений и производит первичный отбор кандидатов;
• Организует оценку квалификации работников. Разрабатывает технологии проведения оценки;
• Осуществляет координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности;
• Организует и координирует процесс обучения сотрудников Компании;
• Организует и проводит работы по формированию и развитию резерва кадров на вышестоящие должности руководителей Компании;
• Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллективов Компании;
• Выступает методологом по вопросам формирования корпоративной культуры Компании;
• Участвует в организации и проведения корпоративных мероприятий;
• Определяет объемы финансовых ресурсов необходимых на работы связанные с управлением персоналом Компании;
• Осуществляет ведение кадрового учета персонала Компании в полном объеме.