Бережливое производство потери на производстве. Классификация основных видов потерь на промышленных предприятиях

Управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.

Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:

Перепроизводством;
Запасами;
Избыточной обработкой;
Лишними движениями;
Выпуском бракованной продукции;
Ожиданиями по времени;
Транспортировкой.

Что представляют собой потери бережливого производства?

Перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.

Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.

Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.

Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.

Источники потерь бережливого производства

Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.

Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:

Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.

Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.

Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного . В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания:

1. Перепроизводство (избыточное производство);
2. Транспортировка;
3. Ожидание;
4. Запасы;
5. Дефекты;
6. Излишняя обработка;
7. Движение;
8. Потери творческого потенциала;

Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь.

Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем.

Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства.

Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства.

Перепроизводство является причиной определённых последствий - сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества.

Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства.

Длительная переналадка - как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна.

Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы.

Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия.

Источники потерь:

· специальные склады материалов и продукции для
· обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
· материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

· анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
· анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
· балансирование производства и сбыта;
· анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

«Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости.

Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена в рамках Кайдзен - движения - постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами.

Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном - «Ожидание».

Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности.

Ожидание - уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования.

Пути улучшения:

· планирование производства на основе заказов;
· приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов;
· создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования;
· внедрение 5S (система организации рабочего места);
· внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала);
· внедрение SMED (быстрая переналадка);
· внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе);

Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания.

К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего.

Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано.

Ещё один вид потерь - дефекты в изготовлении - может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества.

И последний вид потерь - потеря творческого потенциала.

Источники потерь:

· некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы;
· некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место;
· непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации;

Направления улучшения:

· доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника;
· вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен);
· создание более комфортных условий труда;
· создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой;
· осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия.

С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя.

Инструменты бережливого производства:

· Непрерывное улучшение - Кайзен(Kaizen);
· Организация рабочих мест - 5S;
· Стандартные операционные процедуры;
· Всеобщее производительное обслуживание;
· оборудования (Total Productive Maintenance -TPM);
· Точно вовремя (Just-In-Time - JIT);
· Карты движения материальных ценностей;
· Канбан;
· Быстрая переналадка;
· Встроенное качество.

Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности.

Поток создания ценности - это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт).

Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике - определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda.

Бережливое производство — это устранение потерь. Что же подразумевает слово «потери»? Статья поможет вам разобраться в видах потерь, покажет примеры в окружающей жизни, а также научит считать деньги, которые компания теряет из-за них. Вам в помощь предлагается ( для скачивания необходимо ).

Большая часть материалов на эту тему, представленная в книгах, детально описывает потери в производственных процессах. поэтому мы бы хотели рассказать про потери, в первую очередь, в офисных процессах, в процессах оказания услуг – там, где сталкиваемся с ними ежедневно.

Для начала определимся с формулировками. – это любые действия, которые осуществляются в процессе изготовления продукта или оказания услуги, потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента. Т.е. действия, без которых вполне можно обойтись .

В настоящее время в Бережливом производстве выделяют восемь видов потерь .

ОЖИДАНИЕ

Наиболее часто встречается в офисной деятельности такой вид потерь как ожидание . Все мы знаем, если надо согласовать договор в нескольких отделах, то ждать придется долго. Сотрудники обычно не торопятся. Каждый отдел, получив документ, для начала …. просто отложит его в сторону… ведь никто не собирается бросить свои дела, которые уже в процессе выполнения и сразу же приступить к рассмотрению нового документа. Поэтому договор для начала полежит день-другой, а потом его рассмотрят. Как только дело передается в следующий отдел – все повторяется…

Причем каждый из сотрудников отдела искренне уверен в том, что он работает максимально эффективно. И действительно все постоянно заняты анализом какого-либо документа. Но никто не обращает внимание, что в нашем процессе согласования — договор несколько дней лежит, ожидает и с ним ничего не происходит… Представляете, если убрать все ожидания, то насколько быстро мы могли бы получать нужные документы, услуги… Как далеко смогли бы обогнать конкурентов!

Посещение любого государственного учреждения также не обходится без данного вида потерь. И неважно, есть ли у нас очередь с указанием времени или нет, все равно мы сталкиваемся с ожиданием. Сначала ожидаем в очереди в регистратуру для получения карточки и талона, затем перед кабинетом врача. Повторюсь, вполне возможно, что в этот момент все сотрудники работают и очень сильно заняты, но мы, как клиенты, вынуждены ожидать и терять свое время. И, конечно, мы не готовы платить свои деньги за это ожидание.

Из практики: в офисных процессах потери от ожидания достигают 60-80% от времени всего процесса. То есть если заключаем договор 10 дней, то 6 дней из них договор пролеживает на столах. Как вы думаете, клиент готов платить за это?

А в нашей повседневной жизни, любая очередь, будь то к кассе магазина, к колонке заправки, или же зависший компьютер — это все потери нашего времени.

Расчет: Возьмем весьма среднюю зарплату сотрудника в 24 тысячи рублей, при усредненной норме рабочих часов в месяц 160, получаем стоимость 1-ого человеко-часа сотрудника в 150 рублей.

Сотрудники получили приглашение на совещание. , т.е. извините — задерживается 🙂 , на полчаса. Все ждут его появления.

Прямые потери от ожидания:

Вот она — стоимость ожидания у дверей всего одного совещания. А сколько таких совещаний в месяц, год? а возможно некоторые директора считают дурным тоном приходить вовремя…

Наличие потерь в процессе приводит не только к денежным потерям (так называемые — прямые потери ), но и к косвенным потерям — которые не возможно оценить в рублях, но которые влияют на имидж компании, лояльность клиентов, конкурентное преимущество:

Последовательность действий	Время, когда договор лежит и ждет обработки	Время обработки
Клиент передал договор на согласование в отдел		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока начальник освободится	3 часа
Начальник отдела определил исполнителя		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока исполнитель закончит ранее начатые дела	3 часа
Исполнитель готовит заключение и передает решение на согласование начальнику		2 часа
Договор лежит на столе и ожидает пока руководитель освободится	3 часа
Руководитель визирует заключение и информирует клиента		5 мин
Итого	9 часов	2 часа 7 мин
Всего длительность процесса	11 часов 7 минут

Обратите внимание: только 2 часа из 11 с документом проходит реальная работа , а это всего 18% от общей длительности . Все остальное время бумаги “тупо” лежат и ждут. И клиент тоже ждет…

Как считаете, на сколько у компании было бы больше клиентов, если бы заключения всегда делались за 2 часа ?

В заданном мной вопросе два ключевых слова: первое — ВСЕГДА — значит одинаково по длительности при каждом исполнении, и второе — 2 часа — это минимальное время выполнения процесса при отсутствии потерь времени на ожидание.

Ну так как? Можно реализовать процесс без ожидания для клиента?

ДЕФЕКТЫ

Следующие вид потерь наблюдать в офисе достаточно сложно, но по факту он очень часто встречается – дефекты — это изготовление изделия или оказание услуги с ошибками, требующее дополнительных ресурсов на их исправление . Дефекты всегда тянут за собой дополнительную обработку, которая только увеличивает стоимость изготовления и удлиняет время процесса. Ведь на то,чтобы выполнить все правильно с первого раза требуется меньше времени, чем на то, чтобы сначала сделать с ошибкой, а потом переделать.

На производстве фиксация дефектов происходит проще: мастер передал утром на станок 10 заготовок, а вечером получил 9 обработанных и 1 бракованную, не принятую контроллером. А в офисе все более скрыто от лишних глаз: сидит сотрудник, смотрит в компьютер, чем он там занимается? Бывает сложно понять. При оказании услуг клиент, обычно, может увидеть и заметить ошибку только на конечном этапе. Но сколько ошибок было выявлено и исправлено в ходе выполнения самими исполнителями – обычно это даже не фиксируется. Сотрудники сами не заинтересованы информировать руководство о своих «косяках» , проще переделать по-тихому.

Из практики: Банк пользуется услугами страховой компании для оформления страховки не недвижимость при заключении ипотечных договоров. Сотрудники банка между собой постоянно жалуются на высокий уровень брака документов от страховой компании. Руководство не реагирует на жалобы, так как нет документального подтверждения. После сбора и фиксации данных о переделках страховых полисов за месяц, были выявлены ошибки в 95% документов . Для банка (как, впрочем, и для страховой) это огромные потери ресурсов: ведь все документы приходилось переделывать, согласовывать с клиентами, и зачастую с регистрационной палатой, что, конечно, сказывалось на времени выдачи кредита и стоимости операции для банка. Осознав страшную статистику, руководители банка поставили жесткие условия перед руководителями страховой компании о необходимости более чем в 5% случаев.

А вот примеры из жизни: ошибки при размещении ценников на товаре в магазине (при условии, что сделано это не специально), а также потеря результатов анализов или амбулаторной карты в поликлинике.

Расчет:

Параметр для расчета	Значение
Количество страховых полисов (= количеству ипотечных кредитов), в год	10 000
Время работы сотрудника банка, потраченное на выявление ошибки и “подпинывание” страховой	10 минут = 0,17 часа
Время ожидания банка и клиента — пока страховая переделает полис	0,5 дня
Время на подготовку (переделывание) 1 страхового полиса силами страховой компании	10 минут
Стоимость дополнительных материалов (ценный бланк, картридж….) на 1 страховой полис	20 рублей
Стоимость 1 человека-часа сотрудника банка	150 руб
*Расчет*	**10 000 шт 0,17 часа* 150 руб***
Итого потери банка	255 000 рублей в год
Итого потери страховой оплату переделок сотрудникам	255 000 рублей в год
Итого потери страховой на дополнительные материалы	200 000 рублей в год
Дополнительны потери времени от ожидание для клиента	0,5 дня

ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА

Следующий вид потерь – излишняя обработка – выполнение не нужных для клиента операций, которые в результате приводят к задержке всего процесса , а также, зачастую, дополнительно бюрократизирует процесс.

Например: в крупных компаниях при подписании договора кроме непосредственных исполнителей в экономическом, юридическом отделах и в бухгалтерии, также требуется виза руководителя данного отдела. Всем понятно, что данная , но традиции требуют того… а каждая дополнительная виза – это и время пока документы «вылежится» на столе и цена рабочего времени самого руководителя.

Или еще реальный опыт: ежедневно офис собирает документы по операциям клиентов за день и складывает их в определенном порядке — на это затрачивается 15-20 минут, т.е. за месяц около 8 часов или целый рабочий день. Готовые документы направляются в бухгалтерию. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что бухгалтерия, получив красиво сложенные бумажки, высыпает все на стол в одну большую кучу и сортирует совсем по другому принципу!

Еще пример: это дублирование информации, договоров в электронном и
бумажном виде, а иногда еще и в сканированном – на всякий случай. Мы тратим и оплачиваем время сотрудников на действия, которые не нужны клиенту и которые только усложняют наши процессы.

Расчет: Цена формальной подписи: на подготовленном договоре оказанию услуг банка ставил подпись сначала исполнитель, затем формально — руководитель офиса.

Параметр для расчета	Значение
Количество договоров, в год	6 000
Время руководителя, затрачиваемое на визирование 1 договора	1 минута = 0,017 часа
Время ожидания клиента — пока руководитель освободится

Идеолог Lean Production Тайити Оно выделил семь видов потерь массового производства, без идентификации которых невозможно повысить эффективность любого предприятия:

- перепроизводство;
- ожидание;
- передвижения (ненужные перемещения персонала, инструмента);
- транспортировка;
- излишняя обработка;
- запасы (материалов, ресурсов);
- дефекты и переделка.

Перепроизводство - производство на опережение того, что действительно требуется для следующей производственной стадии или клиента. Самая худшая форма потерь, которая усиливает шесть остальных.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Что-то делается просто «на всякий случай», а не «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (непонимание их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Производитель необоснованно считает, что его потребители нуждаются в большем объеме продукции, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Что делать?

Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и которые требуют дополнительных мер по организации хранения излишков продукции между операциями.

Сократить потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Ожидание - простой операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые оборачиваются потерями времени и средств.

Что делать?

Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.

Сократить потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов. Передвижения - совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструмента, документации.

Потери при передвижении - это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также вокруг ненужного им оборудования. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои снижают эффективность производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывается с учетом минимизации излишних движений, потери при передвижении остаются одним из основных источников потерь, возникающим незаметно и приводящим к сбоям.

Что делать? Установить, когда персонал совершает ненужные движения или перемещения и составить комплексную схему фактических потоков процесса. Сократить потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

Транспортировка - передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с некоторой стадии производства на склад, а не на следующую стадию.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их зачастую располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимому продукту.

Что делать? Выявить перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности. Сократить потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку Излишняя обработка - осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента или неудачной конструкции изделия.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или которых желают (хотя точно это не известно).

Что делать? Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократить потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют выпускаемый предприятием продукт. Запасы - хранение большего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы.

Физические запасы, как правило, классифицируют по их положению в потоке создания ценности и по целевому назначению. Для описания положения запасов в процессе производства используются такие понятия, как сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция. Для описания целевого назначения запасов используются понятия буферного запаса, страхового запаса и запаса на отгрузке.

Поскольку запасы всегда характеризуются определенным положением и целевым назначением (а некоторые запасы выполняют сразу несколько функций), одни и те же изделия могут одновременно представлять собой, например, готовую продукцию и буферный запас. Аналогично одни и те изделия могут быть одновременно сырьем и страховым запасом. А некоторые изделия могут даже представлять собой готовую продукцию, буферный запас и страховой запас (в частности, если поток создания ценности между сырьем и готовой продукцией не очень длинный).

Во избежание недоразумений важно дать точное определение каждому виду запасов. Сырье и материалы (Raw Materials)

Находящиеся на предприятии изделия, которые еще не подверглись обработке.

Незавершенное производство (Work-in-Process) Изделия, находящиеся на предприятии между стадиями обработки. В системах Бережливого производства стандартный объем незавершенного производства представляет собой минимальное число деталей (в том числе находящихся на станках), нужных для поддержания гладкой работы ячейки или процесса.

Готовая продукция (Finished Goods)Изделия, производство которых завершено и которые готовы к отгрузке.

Буферный запас (Buffer Stock)

Товары, которые, как правило, хранятся в «нижнем течении» потока - в конце производственной линии или процесса с целью удовлетворения потребностей клиента в случае внезапного краткосрочного повышения спроса до уровня, превышающего текущие производственные возможности.

Страховой запас (Safety Stock)

Изделия, находящиеся в любом месте (сырье и материалы, незавершенное производство или готовая продукция) и страхующие последующие стадии от возможных проблем на предыдущих стадиях производства. Страховой запас также может называться аварийным запасом.

Термины буферный запас и страховой запас зачастую используются как взаимозаменяемые, что влечет за собой путаницу. Между ними существует важное различие, которое можно обобщить следующим образом: буферный запас защищает клиента предприятия в случае внезапного изменения спроса; страховой запас защищает само предприятие от временной неспособности его производственных стадий и его поставщиков удовлетворить спрос.

Запас на отгрузке (Shipping Stock)

Товары, находящиеся в зонах отгрузки производственной линии, подготовленные к следующей отгрузке. Как правило, их объем пропорционален объемам партий и частоте отгрузки. Другое название - запасы цикла.

Потери из-за излишних запасов связаны с целым рядом проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемами в планировании рабочей силы и/или производства, завышением времени выполнения заказа, проблемами с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Что делать?

Выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год.

Сократить потери, применив методику точно вовремя и канбан.

Исправление - инспекция, переделка и брак.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-екэ (Рока-Yoke), и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель вынужден мириться с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует с ошибками, в то время как клиент платит за товар или услугу только один раз.

Что делать?

Выявить дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать. Сократить потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур.

Внедрить встроенную систему защиты от ошибок пока-екэ там, где скрывается источник ошибок.

Выявление и сокращение рассмотренных выше потерь даст значительный толчок к выходу компании из кризиса и/или развитию производства и освоению новой продукции за счет высвобождения ресурсов предприятия.

Потери	Причины	Последствия	Как посчитать потери?	Как устранить?
Перепроиз- водство	· большие партии; · невозможность быстрой переналадки; · упреждающее производство; · избыточное оборудование, нестабильное качество.	· преждевременный расход сырья; · закупки материалов; · избыточные запасы, потеря качества.	· Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года.	· вытягивающая система поставок; · выравнивание загрузки производственных линий.
Избыточ- ные запасы	· длительная переналадка; · выпуск продукции большими партиями; · несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.	· увеличение площадей; · дополнительная рабочая сила; · необходимость поиска; · возможность повреждения; · необходимость дополнительных поддонов.	· Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок)	· вытягивающая система производства; · выравнивание производства; · сокращение размера партии; · улучшение системы планирования.
Транспор- тировка	· нерациональное размещение оборудования; · большое расстояние между производственными участками; · неэффективно организованный производственный поток; · отдаленность складских помещений.	· увеличение издержек на перемещение; · дополнительные затраты на поиск; · повреждение продукции при транспортировке.	· Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности.	· оптимизация расположения оборудования; · оптимизация производственных участков; · оптимизация расположения складов.
Перемеще- ния	· нерациональная организация рабочего пространства; · нерациональное расположение оборудования и тары; · несогласование операций; · отсутствие стандартизованных процессов.	· снижение производительности труда; · утомляемость персонала; · рост травматизма и профзаболеваний.	· Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти.	· оптимизация производственного процесса; · повышение квалификации персонала; · оптимизация распределения оборудования; · эффективно организованные рабочие места.
Ожидание	· несбалансированность производственных процессов; · несовершенство планирования; · производство продукции большими партиями.	· увеличение времени на изготовление единицы продукции; · снижение производительности; · демотивация персонала.	· Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.	· выравнивание производственных процессов; · оптимизация расположения оборудования; · сокращение времени на переналадку.
Излишняя обработка	· отсутствие стандарта; · отсутствие понимания чего хочет потребитель; · несовершенство технологий.	· увеличение затрат на изготовление продукции; · увеличение времени на изготовление продукции.	· Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку.	· стандартизация; · тщательное изучение требований потребителя.
Дефекты переделка	· нарушение технологии; · низкая квалификация работника; · несоответствующий инструмент, оборудование, материалы.	· возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов	· Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку.	· организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; · внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования.

Список литературы:

· Вумек Джемс П. , Джонс Дэниел Т. - Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

· Манн, Дэвид - Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн; пер. с англ. [А. Н. Стерляжникова]. Пер.:.- New York: Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Рамперсад, Хьюберт К. - TPS-Lean Six Sigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании : пер. с англ. / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси. Пер.:.- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Тайити Оно . - Производственная система Тойоты: уходя от массового производства - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· «Точно вовремя» для рабочих . - Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.

2. Потери
Потери предприятия – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:

Перепроизводство.
Брак и переделка.
Передвижения.
Перемещения материалов.
Заделы на «переделах».
Дополнительная обработка.
Простои.

1. Потериперепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.

Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».

2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.

Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!

3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.

Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.

4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.

Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.

5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.

Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».

6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.

Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.

7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.

Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).

Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.

Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.

Производственная практика

Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.

Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.

Для достижения цели были поставлены задачи:

Похожая информация.

КАТЕГОРИИ