Мотивация продавцов: почему введение процента с продаж не приводит к их увеличению. Екатерина Уколова: «Для увеличения среднего чека нужно мотивировать и продавцов, и покупателей

Мотивируем "продажников" на активные продажи!

Ох, нелегкая это работа - мотивировать привыкших к пассивной работе с клиентами людей заниматься активными продажами. Но для многих компаний это стало вопросом выживания.

«Продажи упали в разы, а сотрудники сидят и ждут, когда клиенты снова выстроятся в очередь», - посетовал руководитель одного из известных архитектурных бюро. То, что специалисты способные и, главное, желающие заниматься активными продажами во все времена были мечтой любого руководителя, - неоспоримый факт. Однако очень часто эти мечты оставались несбыточными. «Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать - довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата», - заметила Елена Проскура, практикующий HR-консультант, ведущий преподаватель Moscow Business School.

Причины этого загадочного явления просты. Каждый, кто первым инициирует контакт с незаинтересованным лицом, подвергает себя риску получить в ответ негативную реакцию «потенциального поку­пателя», желающего одного: поскорее избавиться от навязчивого собеседника. Для людей, чувствительных к чужому мнению, это может стать очень болезненным ударом по самооценке. Среди прочих психологических барье­ров, которые приходится преодолевать рядовому сейлзу, Виктор Кривизюк, бизнес-тренер направления «Продажи и переговоры», директор тренингового центра RTC (штат - 20 чел.), называет: «Страх закрытой двери, страх проявления инициативы, страх общения с незнакомым человеком, отношение к активной продаже как к непрестижной».

Поэтому хороший специалист по продажам должен сочетать в себе, по сути, несочетаемые качества: с одной стороны, уметь понимать и чувствовать клиента (что невозможно без эмпатии, потребности в социальных контактах и социальном одобрении), с другой - не реагировать на негативную оценку себя и своей деятельности. Но в бизнесе не принято сентиментальничать и уделять много внимания тонким душевным переживаниям сотрудников. Чаще всего руководители используют метод «кнута и пряника».

В тесноте. Без обид?

Чтобы заставить сейлзов покинуть уютный офис, руководством одной английской компании был разработан особый метод организации пространства для отдела сбыта - «неудобная комната». Ни у одного менеджера этой компании не было своего постоянного рабочего места, а количество сотрудников в полтора раза превышало количество рабочих мест в этом департаменте. И потому менеджеры были вынуждены больше встречаться с клиентами. Этим нехитрым способом, по словам представителей компании, удалось добиться 25%-го увеличения количества новых клиентов.

Однако зачастую топ-менеджеры оказываются менее изобретательными. «Каждый измеряет то, что считает важным: визиты за период, количество активных клиентов, новые клиенты, самостоятельно привлеченные клиенты и т. д.», - сообщил Виктор Кривизюк. Впрочем, по мнению Сергея Слипченко, руководителя отдела сбыта ООО «Форк­раст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 85 чел.), подобные планы продаж, скорее, мешают, чем помогают настоящему профессионалу: «Со временем у каждого сейлза вырабатывается свой стиль работы. Кто-то предпочитает регулярно ходить «в гости» к клиентам, кто-то, сидя у компьютера, «приводит» заказчиков с различных форумов и выполняет план. Поэтому я считаю, что должен быть единственный критерий эффективности сейлза - объем продаж». То, что именно такой подход, является наиболее приемлемым и с психологической точки зрения, отмечает и Ольга Остапенко, организационный психолог: «В связи с кризисом условия работы сейлзов становятся менее комфортными. До минимума сокращается фиксированная часть зарплаты, усиливается контроль руководства, лимитируется корпоративная мобильная связь, вводятся и другие ограничения. В то же время найти потенциальных клиентов стало на порядок сложнее. Поэтому любые репрессивные меры лишь способствуют нагнетанию обстановки и скорейшему эмоциональному выгоранию торговых представителей, которые и так более прочих подвержены этому «недугу».

Один из способов избежать необходимости насильно загонять «в поля» упирающихся «продажников» - обучение новичков, которых еще не коснулось тлетворное, расслабляющее влияние пассивных продаж. «Я сейчас столкнулась с ситуацией, когда опытные активные продавцы уже не имеют желания заниматься продажами, а пассивные - просто не хотят или не могут быстро подстроиться под новые условия. Поэтому проще делать ставку на малоопытных специалистов, сформировав для них программу обучения и наставничества. Мотивация на достижение результата, как показал мой опыт поиска, по-прежнему выше у молодых», - рассказала Елена Проскура. Впрочем, в тех сферах, где продажи имеют комплексный характер либо предполагают продажу высокотехнологичных продуктов и решений, такой путь невозможен: здесь специалист по сбыту должен быть еще и профессионалом в своей отрасли.

Чтобы перестроить опытных продавцов, занимающихся пассивными продажами, на активный поиск, Елена Проскура советует, во-первых, поменять материальную систему мотивации, во-вторых, ввести план по активным продажам и, в-третьих, обучить продавцов навыкам активного привлечения клиентов.

Установка на подвиг

Значимость качества работы сейлзов, по мнению Сергея Слипченко, во время кризиса возрастает во много раз. Следовательно, «нужно стремиться работать разумнее, т. е. концентрироваться на новых задачах и тратить свои силы на более прибыльные проекты», - добавил г-н Слипченко. А для этого сотрудников нужно обучить и вдохновить на трудовые свершения. «Чтобы вдохновить своих сотрудников, многие руководители используют концепцию «внешнего врага», конкурентов, которых во что бы то ни стало нужно «победить». Актуальна эта идея и сейчас, ведь финансовый кризис - слишком расплывчатое «средоточие зла», - считает Ольга Остапенко.

Сделать работу сейлзов более эффективной призваны специальные тренинги. Впрочем, далеко не все стандартные программы могут быть действительно полезны. «Если необходимо перейти от пассивного к активному стилю продаж, обратите внимание на наличие в программе таких блоков: поиск клиента, сбор информации о клиенте, установление контакта, работа с возражениями, завершение продажи. Такие навыки, как выяснение потребностей, проведение презентаций и постпродажное обслуживание, неплохо развиваются и в ходе пассивных продаж», - советует Виктор Кривизюк.

Впрочем, учитывать психологические особенности сотрудника, по мнению г-на Кривизюка, тоже необходимо: «Если же в любом случае нужно сделать стиль «продажника» активным, то здесь на самом деле две задачи: изменить человека или же научить его. Научить - намного реальнее, чем изменить взгляды. И поэтому, если склонности к активному стилю продаж нет, сотрудник будет мучиться столь долго, насколько это позволит ситуация».

Чтобы избежать этого, Виктор Кри­визюк советует пересмотреть схему организации продаж в компании: «Есть принцип построения продаж, когда не все сейлзы ищут клиентов самостоятельно. Принцип основывается на мнении, что у каждого - свои сильные стороны, и если «охотник за заказами» лучше привлекает новых клиентов, то сделать клиента постоянным - это задача для отдела поддержки продаж».

Впрочем, все наши эксперты сошлись во мнении, что главное - создать необходимые условия и обеспечить максимальную поддержку со стороны компании своим главным добытчикам. И только в этом случае сотрудники отдела сбыта пойдут «в поля» без ощущения, что это возродившийся Пол Пот заставляет их забыть все, что они знают, и гонит махать мотыгой под знаменем новой аграрной революции.

Наталья Науменко

Пришел такой вопрос: Как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи?, и я решил на него ответить именно в статье. Так как ситуация для многих предпринимателей до боли знакома:

«Простая увязка заработка с планом продаж не идет. Ответ продавцов: «А нам и так неплохо, не будем напрягаться, как есть, так есть. Купят – хорошо, не купили – так не купили». Особенно пользуются моментом отсутствия руководства на месте в магазине, тогда покупатели для них никто. Обучения хватает на 1-2 недели, потом опять полная апатия. Новые продавцы через некоторое время начинают работать по той же схеме»…

Дам несколько вариантов, как стимулировать продавцов продавать.

Немного разберу мотивацию и дам пару кардинальных решений. Естественно, чтобы выбрать лучший для вас вариант, нужно чуть больше разобраться в конкретной ситуации и задать вопросы. Исходя из этого вопроса — даю именно такие ответы.

То, что продавцы бузят и сели на шею владельцу – большой минус. Видимо они видят слабинку в управлении, лояльность, мягкость, если сами решают «как им неплохо».

Жесткое, волевое решение — уволить всех продавцов и набрать новых. Именно ВСЕХ. До единого. Желательно в один день.

Частичное увольнение «бузящих» не поменяет ситуацию, т.к. новички видели старичков и их отношение. Новички через некоторое время тоже станут старичками и тоже будут бузить. Если набрать полностью новую команду, то вы сможете настроить всех на одну волну.

Наберите новых продавцов, дайте им изучить инструкции, покажите процесс продаж, потренируйте, но не в магазине. Где-нибудь отдельно. Чтобы они не видели и не слышали старичков. А потом в один день поменяйте всю смену, сделав ревизию.

Поставьте камеры наблюдения и звукозапись.

Просматривая записи, вы будете видеть, что творится в вашем магазине в ваше отсутствие. И сможете быстро принимать решения. Даже наличие камеры без записи (пустышки) мотивирует продавцов вести себя более корректно. Главное, чтобы продавцы думали, что вы смотрите.

Запустите тайного покупателя один раз в неделю на 3-6 месяцев.

Пускай разные люди ходят и проверяют, как ведут себя продавцы, как работают и т.д. По результатам – принимайте жесткие решения.

Установите систему наказаний , штрафов, лишение премий за апатию, невыполнение инструкций по работе с покупателями и посетителями.

Если продавцам «и так неплохо платят», поменяйте систему мотивации.

К примеру, для моих клиентов, предпринимателей, я разрабатываю такую систему оплаты, которая стимулирует продавать и выполнять план.

Коротко о системе:

• Ставка (небольшая), в которую включены конкретные обязанности.
• Плавающий бонус, который зависит от выполнения плана. Установлены различные пороги, стоят ограничения по минимальному выполнению плана. Работает таким образом, что меньше чем на 90% – сильно невыгодно выполнять план.
• Вместо бонуса за выполнение плана можно делать продвинутый % от продаж (прибыли). Чем больше продаж – тем больший начисляется %.
• Бонус качества. Делается персонально в зависимости от целей на текущий период. Например, выполнение плана по количеству проданных позиций.
• Специальный бонус аттестации. Начисляется на основании чек-листа проверки продавца, выполнения регламентов, инструкций. Если продавец не говорит речевки, работает не по скрипту, не выдает сертификаты, дисконтные карты, не берет контакты, то это автоматически лишает его приличной суммы денег.
• Может быть % от перевыполнения плана.
• Может быть командный бонус.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации, вначале делаем минимум три составляющих, потом увеличиваем до четырех и пяти. Две составляющие: ставка +% или ставка + бонус выполнения плана работает плохо.

Заработная плата должна быть не выше средней температуры по больнице. А лучше — ниже. Такой, чтобы продавцы видели, что можно заработать много, жаловались, что з/п маленькая, но не уходили из-за этого.

Миф о временном обучении – исключить.

Примите для себя, что обучать и пинать нужно постоянно или, как минимум, периодически. Люди – не роботы. Они ленивы по природе. Всегда ищут возможность ничего не делать, если нет начальства.

Внедряйте нематериальную мотивацию , которая завязана на соревнованиях, достижении, повышении, привилегиях для лучших. Не всех интересуют деньги. Для многих сотрудников нематериальная мотивация больше важна. Например, похвала, стабильность, возможность обучения и т.д.

Напишите в комментариях, насколько полезна была статья о том, как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи. И укажите ваши методы мотивации!

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
• Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
• За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев

–

Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Эта статья для тех, кто продолжает рассчитывать заработную плату сотрудников в розничном магазине как оклад+проценты.

А также тем, кто желает посмотреть на опыт других организаций, которым поделюсь в этой статье.

Одно дело, если в торговой точке работает один, максимум два менеджера-консультанта. Но даже и в этом случае, необходимо мотивировать увеличение среднего чека, увеличение позиций в чеке и так далее.

Раньше мотивация розничных продавцов в нашей сети была примерно такая, что независимо от личных продаж, вознаграждение было от общего объема точки. Но в этом случае наблюдалась периодически такая картина, что покупатель встречал неохотное обслуживание . И при входе в магазин ленивые менеджеры прятались от покупателей. Эта картина нас вкорне не устраивала. Тогда мы ввели личные продажи. Наверное, по такому примеру мотивируют продавцов в розничной сети многие организации. Картина стала менять в лучшую сторону, теперь люди желающие зарабатывать имели эту возможность. И не тащили на себе зарплаты для других.

Но нам стало этого мало и мы опять решились на нововведение. По всей фирме, кроме отдела оптовых продаж (здесь мы запустили мотивирующую игру) мы ввели бальную систему . Не обошла стороной эта система и мотивацию продавцов в сети на рознице, пример которой сейчас расскажу.

Стоимость одного бал рассчитывается исходя из ваших продаж, сезонности, выполнения планы и так далее. В такой величине как «стоимость бала» участвуют все – это их коллективная ответственность и коллективная обязанность. А вот уже у кого сколько балов – это заслуга каждого. Мы начисляем балы за:

• за каждую позицию в чеке – это бал;
• за объем продаж – за каждые 1000 р. в чеке – бал;
• дополнительный бонус в 50 балов за максимальные продажи, рассчитывается еженедельно;
• дополнительный бонус за максимальный средний чек – 50 балов, рассчитывается еженедельно;
• дополнительное премирование или депремирование – в рублях на усмотрение руководителя.

И самое главное в этой системе, да и как показывают примеры, при мотивации продавцов в сети рознице, сделать прозрачную и понятную схему расчёта.

Наши продавцы чуть ли не онлайн отслеживают свою зарплату, за что и сколько они заработали. Мы настроили отчеты в торговой программе.

На приведенных примерах мы убедились, что разные люди реагируют на разные мотиваторы. Здесь собраны конкретные практические подсказки менеджерам, которые предлагались в каждой главе.

Примените их там, где это имеет смысл, и они заработают Вам на пользу.

Мотивация с помощью иерархии потребностей
1. Мотиваторы напрямую зависят от того, в чем, по мнению, сотрудника, он нуждается.
2. Менеджер может разглядеть эти потребности, слушая и наблюдая.
3. Потребности сотрудников структурированы: потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как приступить к потребностям высокого уровня.
4. Потребности менеджера могут в корне отличаться от потребностей сотрудника.

Мотивация ожиданий
1. Сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения целей, если они думают, что цели достижимы.
2. Старание ослабевает, когда достижение цели представляется неминуемым.
3. Для наибольшей мотивации сотрудники должны оценивать награды, которые они получат.

Мотивация справедливостью
1. Менеджером надо знать, какую работу, звания и зарплату сотрудники, похоже, используют для проведения сравнения.
2. Менеджеры должны структурировать организацию так, чтобы предотвратить непродуктивное сравнение.
3. Менеджеры могут контролировать поток информации, чтобы повлиять на сравнение.
4. Менеджеры могут использовать эффект от предвкушения награды для уменьшения влияния неизбежного сравнения.

Мотивация удовлетворением от работы

1. Менеджеры должны остерегаться эффекта Hawthorne: группы сотрудников, выделенные для какого-то особого рассмотрения, реагируют временным возрастанием продуктивности.
2. Плохие условия работы могут ограничивать возможности работника.
3. Улучшение плохих условий не создает автоматически доставляющего удовольствия и мотивирующего климата.
4. Менеджеры не должны навязывать сотрудникам свои мотивационные приоритеты.

Мотивация на основе предположений менеджеров
1. Менеджеры должны спрашивать у сотрудников, что они думают о деловых проблемах.
2. Менеджеры должны вдохновлять дискуссии и оценки.
3. Менеджеры должны приветствовать гипотетические оценки и догадки.
4. Сотрудников нужно благодарить и доверять им.
5. Сотрудники должны быть вовлечены в оценивание своей работы.

Мотивация с помощью отношения группы
1. Менеджеры должны прислушиваться к слухам, блуждающим в компании, чтобы понять мысли и чувства сотрудников.
2. Менеджеры должны немедленно противодействовать ложным слухам и неверной информации.
3. Менеджеры должны структурировать свою организацию так, чтобы предотвращать неблагоприятные сильные группировки.

Мотивация с помощью восприятия себя
1. Менеджеры должны относиться к сотрудникам как к людям, у которых все хорошо.
2. Давая оценку, менеджеры должны фокусироваться на действиях, а не личностях.
3. Менеджеры должны делать ударение на возможностях профессионального роста сотрудников, и планировать его.
4. Менеджеры не должны очень сильно контролировать сотрудников, и должны продвигать командное сознание.
5. Менеджеры должны справедливо хвалить и вознаграждать сотрудников.
6. Менеджеры должны уметь прощать и забывать, если дело того требует.

Мотивация с помощью управления по целям
1. Менеджеры должны выделять время на обсуждение с сотрудниками контекста и значения рабочих целей.
2. Менеджеры должны оговаривать конкретного сотрудника исходя из его навыков, опыта и интересов.
3. Менеджеры должны привязывать оценку результатов к целям, согласованным с сотрудником.
4. Менеджеры должны распределять награды справедливо, в соответствии с выполненными целями.

Мотивация с помощью социального взаимодействия
1.

Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

Менеджеры могут использовать рациональность и логику Взрослого, чтобы убедить сотрудника с доминирующей родительской составляющей личности в том, что стоит рисковать и мыслить творчески.
2. Сотрудникам с доминирующей взрослой компонентой, которые потеряли интерес к творческой работе, менеджеры могут помочь соответствующим образом выражать чувства на работе.
3. Менеджеры могут влиять на действия сотрудника с доминирующей компонентой Ребенка, показывая ему результат его действий.

Мотивация и Психологические Игры
1. Менеджеры могут распознать «игроков», заметив повторяющиеся действия и проигрышный сценарий.
2. Менеджеры должны убирать «игроков» с решающих для успеха компании позиций.
3. С помощью внимания, распознавания и понимания менеджеры могут мотивировать «игроков» к более продуктивному поведению.

Материал предоставлен «Лабораторией Радмило Лукича».

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада :

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д.

Как мотивировать продавцов в рознице?

Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В : «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома : «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках : «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков : «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир : «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики» . Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Мотивация торгового персонала в магазине

Качество труда персонала сказывается на эффективности работы магазина и его прибыли. Для поддержания уровня сервиса необходимо часто поощрять своих сотрудников. Мотивация торгового персонала подразумевает создание у трудящегося желания работать эффективно и проявлять заинтересованность в результатах своего труда. Это должно быть осознанное человеком стремление к действию, направленному на решение поставленных перед ним задач. Персонал проявляет личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и выполняет работу с большим энтузиазмом. Различают внутренние и внешние факторы мотивации, к первым можно отнести самореализацию, любопытство и самоутверждение, ко вторым – одобрение и поощрение от друзей, коллег и начальства. В то же время все внешние факторы проходят через внутреннее восприятие работника. На каждую задачу он смотрит с позиции своей выгоды и возможности обеспечения своих потребностей. Даже в небольшом коллективе побуждение персонала довольно сложный процесс. В одних магазинах идут путем мотивации работников, в других стимулируют.

Стимулирование сотрудников

В переводе с латинского «стимул» («stimulus») означает палка, так называли палку, которой погоняли ослов. Руководство магазинов часто премиями, бонусами и надбавками стимулирует своих работников трудиться эффективно. Положительный имидж магазина, вежливое обслуживание и помощь клиенту – гарантия того, что покупатель придет к вам снова. И если вы показываете пример такого вежливого отношения к людям, вы мотивируете своих работников качественно обслуживать клиентов. Благодаря отличному сервису растет выручка магазина.

Но стимулирование без мотивации может не иметь эффекта. Люди должны почувствовать себя нужными на рабочем месте. Материальные стимулы (бонусы и премии) могут стать единственной причиной, по которой человек работает в данной команде, а для мотивированного трудящегося не столь важна премия, как важно чувство причастности к общему делу.

Мотивация торгового персонала магазина требует тонкого подхода. Специалисты по продажам часто нуждаются в сильной мотивации, такой как удовлетворение своих амбиций, и в то же время ценят свободу и независимость в работе. Но, когда трудящиеся конкурируют, часто страдает командный дух и единство коллектива.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Каждый ваш работник уникален, для мотивации каждого нужен свой метод . Например, один человек может жаждать признания со стороны высших руководителей в организации, в то время как другой может предпочесть дополнительный выходной день, чтобы провести время со своей семьей. Поэтому вы, как руководитель должны обратить внимание на личность каждого, и выяснить, что они ценят.

К числу возможных мотиваторов можно отнести:

• бонусы и премии;
• оплаченное нерабочее время;
• повышение квалификации или развитие карьеры;
• обучение и выдача сертификата;
• членство в престижном бизнес-проекте;
• мелкие подарки.

Создание конкуренции

Воспользуйтесь естественной конкурентоспособностью участников вашей команды, и поощряйте здоровую конкуренцию как способ сделать работу увлекательным занятием и поднятия боевого духа. Соревнования помогают повысить эффективность продаж. Для ознакомления коллектива с результатами конкуренции создайте доску почета, где можно вывешивать новостные материалы о достижениях ваших сотрудников. Особенно отличившимся давайте призы или вознаграждения. Проявляйте творческий подход к поощрению сотрудников.

Члены вашей команды должны конкурировать друг с другом, но сохранять добрые отношения . Здоровые отношения дают массу преимуществ и повышают производительность труда, дают возможность сосредоточиться на возможностях. Для того чтобы построить прочные связи и создать возможность для общения членов коллектива, стоит устраивать корпоративные встречи и отдых в нерабочее время.

Признание достижений

Одним из лучших способов мотивации участников команды продаж является постоянное признание их достижений. Хвалить и ставить в пример нетрудно. Признание является мощным мотиватором, особенно если оно исходит от коллег. Чтобы обеспечить успех команды, нужно поощрять всех ее членов. Попросите ваших сотрудников отмечать успехи и достижения коллег, это положительно скажется на атмосфере в коллективе и укрепит отношения между его участниками.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают.

Мотивация продавцов розничных торговых точек

В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

• поддержка дружного коллектива;
• чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
• возможность получения высокого социального положения;
• возможность достичь благополучия без рисков;
• преодоление страха быть ненужным и забытым.

Многие предприниматели проводят ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные конкурсы. Для многих сотрудников – это возможность продвинуться по карьерной лестнице. Кроме этого, победители могут получить большую премию, путевку, оплачиваемый отгул и так далее. Особенно мотивирующим фактором является коллективный бонус за достижения магазина.

• за отработанное время;
• размер выручки;
• количество проданного товара;
• рационализаторские предложения;
• активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

• обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
• есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
• дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
• приятная атмосфера для работы;
• предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов ~ Избранные статьи о карьере

Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области. Главная » Информация » Статьи о работе и карьере. Нематериальная мотивация продавцов розничного магазина Все об успешном трудоустройстве и продвижении 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж. Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход. Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности. Вывод: не делайте так. Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения. Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании - рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое. Вывод: плати за то, что хочешь получить. Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию - это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась - считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации. Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик. Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников. Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так: Если процент выполнения плана больше 150%, то процент от KPI (маржа, выручка) - 2%; Если больше 120%, то 1,5%; Если от 100 до 120%, то 1%; Если от 80 до 100%, то 0,8%; Если до 80%, то 0%. При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы - это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании. Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели. Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах. Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять. Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения. По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков - нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов - значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников. Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов. Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж 1. Определяем цели и показатели Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее - с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат. Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели Планы Действия Эффективность. 2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей (картинка 1) Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность. Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей: Валовая прибыль. Конверсия «звонок-заказ». Приоритетная группа товаров. Соблюдение скрипта продаж. NPS клиентской базы. 3. Определяем размер и структуру дохода Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью - пропорция 40/60. 4. Разрабатываем форму расчета мотивации (картинка 2) С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье. Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло - не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании. Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж. Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара. И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту. Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация - включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями. Важно помнить, что система мотивации - не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Как сделать так, чтобы продавцы усердно трудились, а не просто простаивали рабочее время? Этот вопрос волнует большинство руководителей магазинов. Узнаем, на чем строится мотивация розничных продавцов и какие методы существуют.

Мотивация: материальная или нематериальная?

Мотивация персонала делится на два вида: материальная и нематериальная. Одни руководители считают, что лучше всего сотрудников мотивируют деньги, другие предпочитают методы нематериальной, или моральной мотивации. Бесспорно, при прочих равных условиях продавец выберет работу с более высокой заработной платой. Однако для борьбы с текучкой кадров, что в розничной торговле явление довольно распространенное, работодателю нужно учитывать и нематериальные мотивы человека. Такими мотивами могут быть: потребность в самоутверждении и уважении, выполнение работы, которая нравится и увлекает сама по себе, возможность почувствовать себя самостоятельным, ответственным, желание проявить себя и расти по карьерной лестнице и прочие.

Материальная мотивация продавцов: методы

В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.

Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:

1. Составьте план продаж, на который будут ориентироваться ваши продавцы. План может быть разработан как для всей смены на день/месяц/год, так и для отдельного сотрудника на выбранный период.
2. Введите систему бонусов. Бонусы могут быть фиксированными - продавцу выплачивается определенная сумма при выполнении определенного процента плана (например, при выполнении плана на 70% - 5000 рублей, на 80% - 6000 рублей) либо прогрессирующими - чем больше выручка, тем больший процент от нее получает продавец (2% от суммы выручки 300 000 рублей, 3% от 500 000 рублей).
3. Более высокий процент можно выплачивать от продажи залежалого товара. Также вы можете устроить своеобразный конкурс - премировать того продавца или ту смену, которая продаст больше неликвида.
4. Назначайте бонусы и за хорошее выполнение рабочих обязанностей - выкладку витрин, поддержание порядка в магазине и т.д.

Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация: деньги - не главное

Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу - обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое.

Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений - создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты «Лучшему продавцу месяца» и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной.

В заключение

Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:

• Обязательно составьте план продаж.
• Разработайте фиксированный оклад, который будет составлять не более 30-50% от зарплаты.
• Решите, какие способы материальной и моральной мотивации лучше всего применить в вашем магазине.
• Результаты, по которым оцениваются продавцы, должны быть объективны и понятны.
• Используйте как методы материальной мотивации, так и нематериальные стимулы, которые не менее важны.

Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства - основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.

Если у вас есть собственные проверенные методы мотивации продавцов, поделитесь ими в комментариях.