Управление конкурентоспособностью. Фундаментальные исследования

5.1. Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

К числу ключевых свойств экономической категории «конкурентоспособность фирмы» относится возможность управлять ею. Конкурентоспособность фирмы - это не не­что застывшее, раз и навсегда заданное, ее можно форми­ровать, изменять. Управление конкурентоспособностью фирмы должно осуществляться не только в краткосрочном аспекте (тактическое управление), но и на долгосрочный период (стратегическое управление). Управление конку­рентоспособностью в долгосрочном аспекте позволяет значительно снизить степень неопределенности развития фирмы, повысить ее рыночную устойчивость, обеспечить потенциал стабильного развития.

Конкурентоспособность определяется совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, которые, находясь во взаимосвязи и взаимовлиянии, действуют как система, обеспечивая синергетический эффект (причем как положительный, так и отрицательный).

Управление конкурентоспособностью на уровне фирмы представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. Основная цель управления кон­курентоспособностью фирмы - создание конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятия - довольно под­вижное, динамичное его свойство, обусловленное вы­сокой степенью изменчивости внешней конкурентной среды. Отсюда и специфичный характер управления дан­ным свойством фирмы. Управление конкурентоспособно­стью фирмы во многом носит тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособ­ности фирмы. Однако при этом следует помнить, что вре­менной горизонт стратегического управления конкурен­тоспособностью фирмы не может быть слишком большим в отличие от стратегического управления фирмой вообще. Обусловлено это невозможностью составления обосно­ванных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее основных игроков на длительные периоды вре­мени. Период стратегического планирования конкурен­тоспособности фирмы может быть ограничен интервалом примерно в 5-7 лет.

Прежде чем раскрывать сущность понятия стратеги­ческое управление конкурентоспособностью фирмы рас­смотрим четыре основных этапа в эволюции стратегиче­ского управления фирмой :

1. Управление на основе контроля за исполнением (1900-1950 гг.), при котором реакция организаций на из­менения появляется после совершения событий. В усло­виях нарастания темпов изменений это неприемлемо,

2. Управление на основе экстраполяции (50-е-60-е годы прошлого столетия), когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экс­траполяции прошлых тенденций (долгосрочное плани­рование).

3. Управление на основе предвидения изменений (70-е-80-е годы прошлого столетия), когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя преду.

смотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (страте­гическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (1990 г. и по настоящее время) - переход от стратегиче­ского планирования к стратегическому управлению, кото­рое определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, формирующих долговремен­ное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, корректировку общего направления развития. При этом в настоящее время выделяют два направления стратеги­ческого управления. Первое - регулярное стратегическое управление - состоит из двух взаимодополняющих под­систем: подсистемы анализа и планирования стратегии, подсистемы реализации стратегии. Второе направление - стратегическое управление в реальном масштабе вре­мени - связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы по своей сути ближе всего к четвертому этапу в эволюции стратегического управления фирмой в целом, т.е. к управлению на основе гибких экстренных решений. Обусловлено это тем, что внешняя конкурентная среда является крайне изменчивой и труднопредсказуемой, по­скольку действия и мотивы субъектов рынка (потребите­лей, посредников, поставщиков и особенно конкурентов) трудно предугадать. Более того, стратегическое управление конкурентоспособностью - это стратегическое управле­ние в реальном масштабе времени, так как изменения во внешнем конкурентном окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют не­медленной адекватной реакции, и предприятию просто не остается времени на пересмотр своей стратегии обеспече­ния конкурентоспособности. По существу фирма вынуж­дена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач в области формирования конкурентоспособности.

Реакция стратегического управления конкурентоспо­собностью предприятия на внешние изменения носит двойственный характер: долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы формирования конкурентоспособ­ности фирмы, оперативная же реализуется вне стратеги­ческого планового цикла в реальном режиме времени.

Тактическое управление конкурентоспособностью фирмы охватывает временной интервал до одного года и направ­лено на разработку и осуществление конкретных меро­приятий по реализации стратегических планов управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

Управление конкурентоспособностью фирмы должно опираться на использование совокупности научных под­ходов, представленных в таблице 5.1.

Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы вклю­чает следующие основные этапы :

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы.

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по ре­ализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы.

На рисунке 5.1. представлено краткое содержание основных этапов процесса управления конкурентоспо­собностью фирмы.

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Первый этап процесса управления конкурентоспособ­ностью фирмы «Мониторинг конкурентоспособности фирмы» подробно рассмотрен в подразделе 5.2.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы

По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия,

осуществляется выделение источников конкурентных преимуществ фирмы.

Выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источ­ников) на уровень конкурентоспособности предприятия. Ввиду ограниченности экономических ресурсов любого предприятия и невозможности освоить все потенциаль­ные источники конкурентных преимуществ, предприятию предстоит выделить ключевые источники, освоение кото­рых в сложившихся условиях внешней и внутренней среды обеспечит наивысшую отдачу. При этом с позиции страте­гического управления конкурентоспособностью предприя­тия особый интерес представляют источники долгосрочных конкурентных преимуществ.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы

Цель - это желаемое состояние фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство менеджмента фирмы до­биться заданных результатов в определенное время.

Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мони­торинга конкурентоспособности фирмы. В зависимости от сложившейся ситуации в качестве целей верхнего уровня детализации могут рассматриваться: укрепление конку­рентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, выход на зарубежные рынки, превраще­ние в глобальную компанию, поддержание существующего уровня конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности продукции до уровня лидеров рынка и т. п.

Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, при­водящее фирму к ее целям .

После установления целей управления конкуренто­способностью фирмы необходимо определить долгосроч­ное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Разработка данной стратегии состоит не только в выра­ботке запланированных действий в рамках обозначен­ного направления движения к достижению целей управ­ления конкурентоспособностью фирмы, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы является со­ставным компонентом стратегии фирмы и охватывает ту ее часть, которая связана с реализацией целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности так же, как и общая стратегия фирмы, имеет иерархический характер. Можно выделить три уровня, на которых реали­зуется данная стратегия, фирма в целом, стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны фирмы.

Стратегическая единица бизнеса (СЕВ) или стратеги­ческая зона хозяйствования - это внутрифирменная орга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Функциональная зона фирмы - это сфера деятельно­сти, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализиру­ются на выполнении определенных функций и обеспечи­вают эффективную деятельность как отдельных стратеги­ческих единиц бизнеса, так и фирмы в целом. Основными функциональными зонами фирмы являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы.

На верхнем уровне иерархии стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы представлена корпора­тивной стратегией , на среднем - конкурентными страте­гиями , на нижнем - функциональными стратегиями .

Корпоративная стратегия в рамках стратегии обеспе­чения конкурентоспособности фирмы включает базовые стратегии развития фирмы (стратегии роста, стабиль­ности, сокращения) и стратегию формирования корпо­ративного портфеля, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать порт­фель товаров фирмы.

Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться.

В рамках стратегии обеспечения конкурентоспособ­ности фирмы выделяют следующие основные функпио- нальные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую стратегии, стратегию НИ ОКР, стратегию управления персоналом и логистическую стратегию.

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны пред­приятия, а также на поиск эффективного поведения рас­сматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

Маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыду­щим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

Стратегия научных исследований и опытно-кон­структорских разработок, технологическое лидер­ство в отрасли, следование за технологическим лиде­ром отрасли, освоение новой технологии;

Производственная стратегия: создание нового про­изводства, реконструкция существующего произ­водства, рассмотрение возможности использования материалов-заменителей, роботизация производства;

Стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в при­былях предприятия, переход на японскую систему управления персоналом, повышение демократично­сти управления;

Финансовая стратегия: обеспечение ускорения де­нежных средств, снижение уровня дебиторской за­долженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия.

В отличие от других функциональных стратегий, ло­гистическая стратегия охватывает сразу несколько функ­циональных зон фирмы. Традиционно объектом логи­стического управления рассматриваются материальные и связанные с ними информационные потоки. В этом случае разработкой и реализацией логистической стратегии будут заниматься службы материально-технического обеспече­ния фирмы, НИОКР, производственные подразделения, службы сбыта продукции, подразделения логистического сервиса, транспортное и складское хозяйство фирмы.

Логистическая стратегия в системе обеспечения кон­курентоспособности фирмы относится к функциональ­ным стратегиям, поскольку логистический менеджмент является функциональным менеджментом. В то же время логистика на современных фирмах представляет собой не просто одну из функций управления - она постепенно превращается в концепцию управления. С позиции ло­гистического подхода, базирующегося на оптимизации и рационализации экономических потоков, на фирме начи­нают осуществляться и все другие ее функции. Логисти­ческая функция все больше становится интегрирующей, объединяющей функцией современной фирмы.

В процессе формирования стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы разработка корпоративной и конкурентных стратегий осуществляется опираясь на логистику как концепцию управления фирмой. В част­ности, при разработке портфельной стратегии предпри­ятия в число факторов, определяющих ее выбор, следует включать логистические факторы. Это позволит учесть возможности реализации дополнительных источников логистических конкурентных преимуществ, связанных с логистической совместимостью отдельных видов бизнеса.

При разработке конкурентных стратегий следует учиты­вать возможности логистики как в области снижения затрат предприятия, так и в сфере реализации конкурентных пре­имуществ, базирующихся на уникальности, эксклюзивно­сти, высоком имидже (создание уникальных логистических каналов, заключение эксклюзивных договоров с дилерами, формирование вертикальных маркетинговых систем и т. п.).

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы

Сформированная стратегия обеспечения конкуренто­способности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкуренто­способности. В силу ограниченности средств любой фирмы их следует концентрировать на тех стратегических направле­ниях атаки на конкурентов, которые способны обеспечить наивысшую отдачу. Как правило, это фланговая атака, пред­усматривающая укрепление позиций предприятия, в отно­шении которых конкуренты наименее защищены.

Далее формируется комплекс реальных и потенциаль­ных конкурентных преимуществ фирмы. Напомним, что под реальными конкурентными преимуществами пони­маются те факторы конкурентоспособности, по которым фирма уже превосходит конкурентов. Под потенциаль­ными конкурентными преимуществами рассматриваются факторы конкурентоспособности, по которым фирма превзойдет конкурентов в будущем, если будут проведены соответствующие подготовительные мероприятия.

Конкурентные преимущества фирмы формируются на основе факторов как внутренней, так и внешней среды фирмы. Факторами внешней среды конкурентного пре­имущества могут выступать стабильность политической системы, развитость правового законодательства, уровень использования потенциала природных ресурсов й сырья, экологические показатели, покупательная способность населения, развитость базовой и специализированной от­раслевой инфраструктуры, привлекательность факторов микросреды предприятия. К факторам конкурентного преимущества, формируемым внутренней средой фирмы, относятся уровень конкурентоспособности ее товаров, технология производства, характер использования совре­менных информационных технологий, факторы экономи­ческого потенциала фирмы, уровень менеджмента и др.

При формировании комплекса конкурентных преиму­ществ фирмы особое внимание следует уделять освоению логистических конкурентных преимуществ, как наименее освоенному направлению в практике современной конку­ренции. Постоянное усложнение конкуренции на товар­ных рынках заставляет предприятия осуществлять непре­рывный поиск конкурентных преимуществ и укреплять завоеванные позиции по освоенным направлениям. С по­зиции факторов конкурентоспособности товаров, техно­логии и организации производства, маркетинговых тех­нологий различия между конкурирующими компаниями постепенно стираются. В связи с этим все большая роль в процессе обеспечения конкурентоспособности предприя­тия будет отводиться освоению логистических источников конкурентных преимуществ предприятия.

Следует отметить, что определение комплекса прио­ритетных направлений обеспечения конкурентоспособ­ности и формирование реальных и потенциальных кон­курентных преимуществ фирмы должно осуществляться сразу же после выработки корпоративной и конкурентных стратегий, параллельно с разработкой функциональных стратегий в рамках стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы.

Сформированный комплекс конкурентных преиму­ществ фирмы закладывается в основу определения нор­мативов ее конкурентоспособности. Применение норма­тивов конкурентоспособности диктуется необходимостью использования нормативного подхода в процессе фор­мирования конкурентоспособности предприятия как обеспечивающего повышение степени формализации данного процесса. Под нормативами конкурентоспособ­ности понимается прогнозируемая величина ключевых факторов конкурентоспособности фирмы . При этом прогнозирование осуществляется как в отношении анализируемой фирмы, так и ее конкурентов с учетом выявленной в ходе бизнес-разведки динамики и перспек­тив их развития.

Нормативы конкурентоспособности представляют со­бой ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы конкурентоспособности следует устанавливать:

По факторам, определяющим конкурентные преиму­щества фирмы;

По факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы;

По факторам, в отношении которых позиции конку­рирующих фирм примерно одинаковые.

Следующим шагом в рамках данного этапа процесса управления конкурентоспособностью фирмы выступает разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Стратегический план реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы - это программа укрупнен­ных действий для достижения поставленных целей управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

На фирме может разрабатываться система стратегиче­ских планов, состоящая из двух уровней:

Комплексный стратегический план, представляю­щий в сжатом виде полное содержание стратегии

обеспечения конкурентоспособности фирмы;

Стратегические планы, раскрывающие отдельные составляющие стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей управления конкурентоспособно­стью.

В настоящее время не выработаны единые подходы к содержанию и структуре подобных планов фирмы. Ис­пользование в стратегическом планировании стандарт­ных процедур разработки стратегического плана вряд ли уместно, поскольку это творческая работа, привязанная к конкретным условиям, сложившимся или прогнозируе­мым во внешней конкурентной среде и внутренней среде предприятия; определяемая отраслевой спецификой дея­тельности предприятия и многими другими факторами.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализация стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы

На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень кон­кретных действий, способствующих реализации разрабо­танной стратегии. Данная программа содержит набор за­дач, связанных:

С разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии. Данные планы представляют собой программы конкретных тактических действий, направленных на выполнение стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы;

С формированием требуемой для реализации страте­гии организационной структуры фирмы;

С формированием команды по реализации стратегии;

С доведением до сведения персонала задач и функ­ций реализации стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы;

С ознакомлением с графиками выполнения страте­гии и др.

Графики выполнения стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы включают временные рамки этапов выполнения стратегии. Данные графики представ­ляются в удобной для восприятия табличной или графи­ческой форме. Сюда входят планы-графики, сетевые гра­фики, оперограммы.

После того как составлены все планы и графики выпол­нения стратегии, начинается конкретная работа по обе­спечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для вы­полнения стратегии, предшествующая или производимая параллельно с осуществлением на практике всех заплани­рованных мероприятий по реализации стратегии обеспече­ния конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы

На этапе контроля осуществляется сбор и обработка ин­формации о реализации стратегии обеспечения конкурен­тоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполне­ния стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях. При этом следует отличать стратегический контроль от тактического контроля.

Стратегический контроль, в отличие от тактического, направлен не на выяснение того, правильно или непра­вильно осуществляется реализация стратегии, а на опре­деление того, приведет ли дальнейшая реализация стра­тегии к достижению поставленных долгосрочных целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает в себя следую­щие этапы:

1. Определение набора отслеживаемых факторов кон­курентоспособности фирмы и тех показателей, по кото­рым будет производиться оценка реализации стратегии. В качестве таких показателей выступают нормативы кон­курентоспособности фирмы.

2. Сравнение реального состояния параметров кон­троля со стандартами оценки (нормативами конкурен­тоспособности фирмы). При этом реальное состояние может оказаться лучше желаемого, хуже желаемого или соответствовать желаемому состоянию. На данном этапе следует определить, допустимы ли выявленные отклоне­ния от принятых нормативов конкурентоспособности.

3. Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующих воздействиях. В случае, если реаль­ное состояние соответствует желаемому, корректирующие мероприятия не нужны. Когда реальное состояние пара­метра контроля лучше желаемого, можно пересмотреть норматив конкурентоспособности данного параметра в сторону ужесточения требований, если последнее не всту­пает в противоречие с целями управления конкурентоспо­собностью фирмы. В ситуации, когда реальное состояние параметра контроля оказывается хуже стандарта оценки, необходимо определить причину этого отклонения, а за­тем провести корректировку либо средств достижения целей управления конкурентоспособностью, либо самих этих целей.

Стратегический контроль реализации стратегии обе­спечения конкурентоспособности фирмы плавно пере­плетается с процессом мониторинга конкурентоспособно­сти фирмы. В силу того, что мониторинг предусматривает постоянное отслеживание ключевых для процесса форми­рования конкурентоспособности факторов, в программу мониторинга часто включают и контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

5.2. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы начи­нается с анализа ее конкурентоспособности. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный ана­лиз должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирую­щих мероприятий адаптационного характера, что диктует необходимость замены эпизодически проводимой анали­тической работы системой мониторинга конкурентоспо­собности.

Управление конкурентоспособностью фирмы осущест­вляется в условиях высокой неопределенности внешней среды. Происходит это одновременно с ослаблением сиг­налов об изменениях со стороны внешнего конкурентного окружения. Следовательно, уменьшается информацион­ное наполнение системы формирования конкурентоспо­собности фирмы, что требует развития более чувствитель­ной системы информационного наблюдения за внешней средой. Кроме того, в условиях управления конкуренто­способностью фирмы управленческие решения прихо­дится принимать и вне циклов планирования в силу ча­стого появления стратегических неожиданностей. В целях улавливания таких неожиданностей также требуется соз­дание адекватной системы сбора, анализа информации и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. Все это наиболее эффективно можно реализо­вать именно в системе мониторинга конкурентоспособ­ности.

С учетом вышеизложенного, первым этапом управле­ния конкурентоспособностью фирмы рассматривается мониторинг конкурентоспособности.

Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окру­жающую природную среду. Он рассматривается как не­прерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время область практического использова­ния мониторинга существенно расширилась. Он широко используется для исследования различных социально- экономических систем. В общем виде «мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную инфор­мацию об изменениях изучаемого объекта» 112, с. 51].

Технология мониторинга конкурентоспособности вклю­чает следующие основные этапы (рисунок 5.2):

Сбор информации

Рис. 5.2. Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы

1) Определение набора отслеживаемых параметров.

2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия.

3) Сбор информации в ходе контроля.

4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с про­шлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объ­екта.

5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды.

Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, входе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в иссле­дуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об из­менении основных тенденций развития объекта монито­ринга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие су­щественные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.

Объект мониторинга конкурентоспособности фирмы является многокомпонентным, что отражено на ри­сунке 5.3.

Рис. 5.3. Компоненты мониторинга конкурентоспособности фирмы

следования в рамках всех выделенных компонентов мони­торинга. Безусловно, мониторинг, опирающийся на данную информационную базу, является наиболее полным, систем­ным, даюшим объективную оценку ситуации. Вместе с тем он достаточно трудоемкий и требует привлечения довольно больших финансовых, временных и трудовых ресурсов.

При решении обозначенной проблемы следует опи­раться на зарубежный опыт отраслевого управления, клю­чевую роль в котором выполняют отраслевые ассоциации. Национальные отраслевые ассоциации концентрируют информацию об отраслевом рынке, проводят маркетин­говые исследования, изучают профиль отраслевого потре­бителя, отслеживают мировые тенденции технического развития отрасли, участвуют в международных отраслевых организациях, занимаются разработкой отраслевых стан­дартов и других нормативных актов и т.д. Для выполнения этих работ при отраслевых ассоциациях функционируют соответствующие структуры. Управляющие воздействия на предприятия со стороны отраслевой ассоциации носят преимущественно регулирующий характер и реализуются в виде двух основных функций: мониторинговой и регу­лирующей.

Соответственно, в мониторинге конкурентоспособности фирмы отраслевые ассоциации и другие профессиональ­ные объединения фирм отрасли могут обеспечить реали­зацию таких компонентов, как мониторинг внешней ма­кросреды и мониторинг отраслевой конкурентной среды. Остальные компоненты мониторинга реализуются фир­мой самостоятельно в силу их уникальности для условий конкретного предприятия.

Наполнение компонентов мониторинга конкуренто­способности фирмы типовым содержанием показано на рисунке 5.4.

Представим характеристику каждого из компонентов мониторинга.

Мониторинг макросреды фирмы

Мониторинг внешней среды включается в состав мони­торинга конкурентоспособности фирмы потому, что на уро­вень конкурентоспособности оказывают влияние не только внутренние факторы фирмы, но и параметры внешнего окру­жения, которые открывают дополнительные конкурентные возможности для работающих в данной среде фирм. Уни­кальные сочетания факторов макроокружения с внутренним потенциалом фирмы создают неповторимые комбинации, на основе которых формируются устойчивые конкурентные преимущества фирмы или же ее конкурентные слабости.

Макросреда создает общие условия функционирования фирмы во внешней среде, формирования ее конкуренто­способности. Макросреда в целом не носит специфиче­ского характера применительно к отдельно взятой орга­низации. Однако степень влияния состояния макросреды на различные фирмы не равнозначна, что связано как с отличиями в сферах деятельности, так и с внутренним по­тенциалом фирм.

Проводя мониторинг внешней макросреды, необхо­димо руководствоваться следующими классическими по­ложениями:

Все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга, изменения в одном из компонентов приводят к изменениям в других компонентах. Поэтому, фикси­руя отклонения в отдельном компоненте, следует вы­яснить, как эти изменения отразятся на других компо­нентах макроокружения;

Степень воздействия отдельных компонентов макро­окружения на различные фирмы неодинакова.

Мониторинг макросреды начинается с выделения фак­торов, оказывающих непосредственное влияние на дан­ную сферу бизнеса и расстановки приоритетов факторов по степени важности. Этот этап необходим в силу двух об­стоятельств:

1) систематическое отслеживание всех факторов ма­кросреды достаточно трудоемкое и затратное мероприя­тие. Поэтому необходимо концентрировать усилия на ключевых направлениях анализа;

2) как уже было отмечено ранее, различные факторы макросреды по-разному проявляются в отдельных сферах бизнеса. Соответственно, изучать следует факторы наи­большего влияния на отраслевые фирмы. Причем набор этих ключевых факторов может меняться в зависимости от изменений, происходящих в самой макросреде или не­посредственно в отраслевой конкурентной среде.

Степень влияния на фирмы различных факторов ма­кроокружения зависит не только от отраслевой принад­лежности, но и от размера предприятия, региональных особенностей и других факторов. В частности считается, что крупные предприятия испытывают большую зависи­мость от макросреды, чем малые фирмы.

Проявление факторов макроокружения в отдель­ных регионах страны неравнозначно. Особенности ре­гионального развития могут усиливать или ослаблять действия макрофакторов. Следовательно, мониторинг макросреды, осуществляемый отраслевыми ассоциа­циями предприятий, должен быть дополнен и уточнен самим предприятием с учетом его индивидуальных осо­бенностей и региональной специфики. При наличии в стране достаточно мощных отраслевых профессио­нальных объединений предприятий, отражение регио­нальной специфики в мониторинге макросреды может выполняться их региональными представительствами. На основе выделенных ключевых факторов макросреды каждое предприятие может составить список тех внеш­них факторов, которые выступают носителями потен­циальных угроз для него и тех, которые открывают для фирмы дополнительные возможности укрепления кон­курентоспособности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность организации, факторы и резервы ее повышения. Принципы и методы оценки конкурентоспособности, описание систем управления ею. Методические подходы к планированию конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 27.12.2014


Подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции. Оценка внутренней и внешней среды предприятия ООО "УСПТК", расчет конкурентоспособности продукции комплексным методом. Программа по повышению эффективности управления конкурентоспособностью.

дипломная работа , добавлен 27.08.2012


Способы повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал" посредством реинжиниринга бизнес-процессов. Функции и методы управления конкурентоспособностью организации. Реинжиниринг бизнес-процессов как механизм управления конкурентоспособностью.

курсовая работа , добавлен 13.02.2016


Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Теоретические основы, методы и организационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия. Концепция повышения конкурентоспособности. Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности.

диссертация , добавлен 15.10.2008


Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия. Основы измерения конкурентоспособности. Анализ процесса управления конкурентоспособностью в ООО "Дизайн-принт", возможные риски усиления конкуренции. Пути повышения конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 20.04.2012


Региональные организации по стандартизации. Международная электротехническая комиссия, сферы деятельности. Нематериальные ресурсы в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Основные случаи применения стандартов предприятия в качестве нормативных.

контрольная работа , добавлен 28.11.2012

1

В современных условиях актуальным является исследование конкурентоспособности с позиции теории управления, обеспечивающей основу для создания методики адаптации предприятия к условиям рыночной конъюнктуры. В статье показана необходимость формирования системы управления конкурентоспособностью, которая рассматривается как система формирования конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которая определяет конкурентную позицию и конкурентный статус. Система управления опирается на взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства. Процесс управления конкурентоспособностью является комплексным многокритериальным заданием, которое реализуется с помощью управленческих действий при использовании системного подхода в комбинации с объективными и субъективными взглядами, в рамках данной статьи рассматривается явление конкурентоспособности как систематизированная совокупность группы составляющих, которые требуют оценки.

конкурентоспособность

система управления

предприятие

объективный подход

субъективный подход

1. Балабанова Л.В. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга: Монография / Л.В. Балабанова, А.В. Кривенко. – Донецк: ДонГУЭТ, 2004. –146 c.

2. Ворожбит О.Ю. Ключевые проблемы низкой конкурентоспособности предпринимательских структур в рыбной промышленности дальневосточного региона // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 2. – С. 311–313.

3. Ворожбит О.Ю. Теоретические и методологические аспекты обеспечения конкурентоспособности рыбохозяйственной деятельности на Дальнем Востоке России / О.Ю. Ворожбит, Т.Е. Даниловских, И.А. Кузьмичева; ред. О.Ю. Ворожбит. – М.: Креатив. экономика, 2013. – 280 с.

4. Дзина М.А. Теоретические основы формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия // Культура народов Причерноморья. – 2006. – № 95. – С. 118–126.

5. Кузубов А.А. Основные резервы и факторы повышения конкурентоспособности агропромышленных предприятий // сборник материалов III Международной научно-практической конференции. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2013. – С. 119–125.

6. Лепа Н.Н. Управление конкурентными преимуществами предприятия: монография; Нац. акад. наук Украины, Ин-т экономики пром-сти. – Донецк: Юго-Восток, 2003. – 294 c.

7. Никитина Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Научные ведомости БелГУ. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. – 2007. – № 8. – С. 226–230.

8. Рябоконь В.П., Кузубов А.А. Управление конкурентоспособностью агропромышленных предприятий // Экономика АПК. – 2015. – № 7. – С. 85–93.

9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 886 c.

Управление конкурентоспособностью предприятия – это целенаправленный процесс, основанный на принципах комплексности и системности, направленный на обеспечение постоянного обновления и развития конкурентных преимуществ предприятия, учитывает влияние внешних условий и необходимости оптимизации прибыли.

Под управлением конкурентоспособностью следует понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех иерархических уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание высококачественной и конкурентоспособной продукции. Управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции, с тем, чтобы вывести на рынок конкурентоспособный товар и снизить влияние субъективных факторов .

Как современная концепция, управление конкурентоспособностью находится на этапе своего становления, предусматривающем трансформацию форм и методов менеджмента в направлении эффективной реализации конкурентных преимуществ, конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, которые в свою очередь влияют на конкурентоспособность предприятия, определяя на рынке его конкурентный статус. Процесс управления конкурентоспособностью является комплексной многокритериальной задачей, которая реализуется на предприятии с помощью определенных управленческих действий. Их эффективное использование возможно только при системном подходе в сочетании с объективными и субъективными взглядами на рассматриваемый объект, позволяет понять необходимость и сущность управления конкурентоспособностью. Явление конкурентоспособности рассматривается как систематизированная совокупность группы составляющих, требующих оценки. Субъективный и объективный подходы, соответственно, предусматривают раздельное рассмотрение конкурентоспособности как определенного состояния внутренней среды, которое позволяет строить эффективные взаимоотношения с внешними контрагентами, и, таким образом, конкурентоспособность выступает как результат реализации такого рода отношений. С точки зрения субъективного подхода конкурентоспособность является результатом более эффективного функционирования внутренней среды предприятия, которое является результатом оптимального управления. В рыночных условиях предприятия имеют практически равный доступ к ресурсам, то есть рынок выравнивает возможности предприятий как потребителей ресурсов и факторов производства и является решающим при достижении конкурентоспособности .

Таким образом, система управления конкурентоспособностью рассматривается как система формирования конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которая определяет конкурентную позицию и конкурентный статус предприятия на рынке. Объективный подход предполагает рассмотрение конкурентоспособности как результат реализации совокупности преимуществ (при этом источник преимуществ не важно) и сопоставление результатов функционирования предприятий-конкурентов .

Предложенные субъективный и объективный подходы не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют. Субъективный подход исследует внутреннюю среду предприятия и дает возможность исследовать источники и причины достижения определенного уровня конкурентоспособности. Объективный подход характеризует последствия применения совокупности управленческих решений и помогает определить предприятия среди конкурентов.

Исследование управления конкурентоспособности предприятия в пределах предложенных подходов должно соответствовать таким принципам, как:

– системность;

– обоснованность;

– объективность – ориентация на конкретные рынки и потребности клиентов;

– информативность – наличие достоверной и объективной информации в полном объеме;

– адаптивность – обеспечение адаптивности системы управления конкурентоспособностью к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре предприятия;

– инновационность – обеспечение инновационного характера развития предприятия.

Система управления опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства.

Управление конкурентоспособностью предприятия основывается на разработке и совершенствовании управляющих решений, которые в свою очередь оказывают соответствующее воздействие на определенный объект управления. Основными объектами конкурентоспособного управления являются те процессы от которых зависит финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия, производственные возможности, соответствующее качество выпускаемой продукции. Таким образом, фактическое состояние процесса с его характеристиками, предусмотренными программой управления, непосредственно зависят от создания управляющих решений конкурентоспособности предприятия .

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, которые обеспечивают достижение запланированного состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – эффективное использование конкурентных преимуществ и обеспечения выпуска продукции, соответствующей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требования безопасности и экологичности продукции.

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью на предприятии предполагает решение следующих задач:

– выделение трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;

– формирование для каждого уровня управления комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность на тактическом уровне – система показателей финансово-экономического состояния, на стратегическом уровне целесообразно использовать систему показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность предприятия);

– разработка методики расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;

– определение для каждого уровня состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия;

– формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;

– разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;

– создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия .

Вопрос о системе управления конкурентоспособностью предприятия на сегодняшний день остается дискуссионным, а в отношении структуры управления и реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности – практически неизученным. К данному выводу приводит анализ научной литературы по данной проблематике .

С учетом общих и специфических принципов система управления конкурентоспособностью предприятий рассматривается как совокупность различных бизнес-процессов в определенной последовательности, направленных на обеспечение эффективного процесса управления и достижения высокого уровня конкурентоспособности. Система управления конкурентоспособностью является стержневой в отношении других функциональных подсистем. Выделение ее в качестве базовой позволяет предприятию более рационально управлять своими конкурентными преимуществами и обеспечивает достижение высокой эффективности (рисунок).

Процесс управления конкурентоспособностью

Рассмотренный анализ основных характеристик экономической ситуации на предприятиях, повышения конкурентоспособности и практических методов оценки, основанные на дифференциации системы управления конкурентоспособности методологические подходы, в полном объеме отражают особенности функционирования предприятий в современных условиях. Несмотря на это, рассматривать изолированно друг от друга указанные критерии невозможно, так как между общим экономическим состоянием предприятия и конкурентоспособностью продукции существует прямая зависимость, а это в свою очередь влечет за собой соответствующий уровень инвестиционной привлекательности. С другой стороны, на материально-техническое и финансово-экономическое состояние предприятия влияет инвестиционная привлекательность, в результате чего эффективность функционирования предприятия позволяет достичь высокого уровня конкурентоспособности продукции.

Библиографическая ссылка

Кузубов А.А. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-5. – С. 1028-1031;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39672 (дата обращения: 12.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Достижение и поддержание на определенном уровне конкурентоспособности продукции требуют определенных мер со сто­роны персонала. Эти меры должны быть комплексными и систем­ными, увязанными со всеми аспектами деятельности предприятия. Поэтому подсистема управления конкурентоспособностью явля­ется одной из важнейших подсистем управления предприятием.

С позиции комплексного подхода в подсистеме управления конкурентоспособностью можно выделить несколько относитель­но обособленных, но взаимосвязанных элементов:

Аппарат управления конкурентоспособностью;

Механизм управления;

Процесс управления;

Обеспечивающие средства. Рассмотрим указанные элементы.

1. Аппарат управления представляет собой персонал предпри­ятия, осуществляющий управленческое воздействие на конкуренто­способность как продукции, так и предприятия в целом. Сюда вхо­дят люди, принимающие решения по обеспечению конкурентоспо­собности, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. Аппарат управления функционирует в форме организационной структуры. Наиболее важными звеньями органи­зационной структуры обеспечения конкурентоспособности являют­ся: служба маркетинга; отдел стратегического планирования; отдел сбыта; конструкторско-технологическая служба; отдел техническо­го контроля; научно-исследовательские подразделения; отдел труда и заработной платы и др.

2. В общем виде механизм управления конкурентоспособно­стью включает систему целей, принципов, задач, функций и мето­дов обеспечения конкурентоспособности.

Основной целью управления конкурентоспособностью про­дукции является адаптация продукции к требованиям конкретного рынка по соотношению «качество-цена». Решения по такой адап­тации принимаются аппаратом управления при помощи механиз­ма управления конкурентоспособностью.

Принципами обеспечения конкурентоспособности являются:

Ориентация на потребителя. Выжить на рынке могут только те предприятия, которые представляют своему потенциальному потребителю лучшую продукцию, чем их конкуренты. Поэтому основная задача каждого предприятия всегда должна заключаться в удовлетворении требований потребителя. Продукция, не удовле­творяющая этим требованиям, перестает пользоваться спросом, а предприятия рано или поздно становятся банкротами. Поэтому стратегия деятельности предприятия должна быть направлена на обеспечение высокого качества своей продукции, являющегося основной составляющей конкурентоспособности.

Ориентация на продукцию. Если в качестве стратегической цели предприятия рассматривать удовлетворение требований по­требителя, то оказывается, что выпускаемая продукция или оказы­ваемые услуги являются решающим фактором в достижении этой цели, то есть тактикой. Такая тактика предполагает создание това­ров, соответствующих требованиям рынка, для чего необходимо тщательно исследовать последний. Поэтому обеспечение конку­рентоспособности предполагает изучение требований потенци­ального потребителя, условий эксплуатации создаваемых изделий, тщательные и всесторонние испытания, сведение к минимуму трудностей, с которыми может встретиться потребитель в период эксплуатации изделия.

Все эти положения очевидны. Тем не менее, трудности со сбытом продукции сводятся в той или иной мере к следующим ошибкам:

Неполный учет всех эксплуатационных требований к изде­лию при его проектировании;

Недостаточные испытания в процессе отработки, не позво­ляющие выявить потенциальные недостатки изделия;

Отсутствие или недостаточность инструктажа потребителя;

Отсутствие системы сбора информации о работе изделия в эксплуатации.

Понимание каждым работником предприятия того, что про­дукция должна удовлетворять потребителя больше, чем анало­гичная продукция конкурентов. Те предприятия, которые провоз­гласили лозунг «Конкурентоспособность - дело каждого члена трудового коллектива», добиваются хороших результатов, а те, ко­торые поручили это дело службе маркетинга, действуют не столь успешно. В сферу определения полномочий и ответственности за обеспечение конкурентоспособности по всему технологическому циклу изготовления продукции должны быть вовлечены все со­трудники предприятия, начиная с рабочих и заканчивая руководи­телями высшего уровня. Добиться их активного участия в обеспе­чении конкурентоспособности - одна из главных задач админист­рации. Управление качеством и издержками - один из лучших известных ныне способов стимулирования работы персонала. Ус­тановлено, что если даже просто обратить внимание работников на эти факторы, они уже начинают активнее участвовать в дости­жении целей предприятия. А если разработать систему стимули­рования, то отдача будет гораздо больше. Важно, чтобы каждый работник предприятия в деле обеспечения конкурентоспособно­сти знал, что от него требуется; обладал способностью, желанием и возможностью сделать то, что от него требуется; выполнял свои обязанности удовлетворительно; контролировался в этих вопросах.

Все это создает определенный интерес у работников к пробле­ме обеспечения конкурентоспособности. Но чтобы появился инте­рес к совместной работе, чтобы закрепить это сотрудничество, придать ему постоянный характер, необходимо иметь соответст­вующие средства.

Ориентация на перспективу. Базой обеспечения высокого ка­чества и конкурентоспособности продукции является стандарти­зация и унификация. Применение стандартных и унифицирован­ных деталей и сборочных единиц позволяет снизить издержки на их изготовление, повысить качество, сократить применяемую но­менклатуру и уровень запасов. Наличие унифицированных дета­лей и узлов обеспечивает более плавный переход на новые моди­фикации изделий. Это позволяет поддерживать прибыль и доход на стабильном уровне. И кроме того, если выведенное на рынок из­делие потерпит неудачу в конкурентной борьбе, унифицирован­ные и стандартные детали и узлы, примененные в нем, можно бу­дет использовать в других изделиях, что значительно сократит по­тери, связанные с неудачной разработкой изделия.

Непрерывность. Обеспечение конкурентоспособности про­дукции не может быть актом единовременным. Динамичность рыночной конъюнктуры требует проведения систематических ме­роприятий по повышению научно-технического уровня и качества продукции, а также снижению затрат на ее производство и реали­зацию. Поэтому процесс управления конкурентоспособностью должен быть непрерывным.

Успешная реализация цели по обеспечению конкурентоспо­собности на предприятии зависит от того, как она разбита на под­цели и задачи. В общем случае алгоритм структуризации целей на подцели и задачи включает их конкретизацию в технико-экономи­ческих показателях работы предприятия и его структурных под­разделений и формирование основных проблем, требующих сво­его решения в сфере обеспечения конкурентоспособности. Состав этих задач определяется факторами, обеспечивающими требуемый уровень конкурентоспособности (рис. 11.2).

Наиболее важной частью механизма управления конкурентоспособностью являются функции и методы обеспечения конкурентоспособности. Под функциями понимаются обособившиеся виды деятельности, порождаемые разделением труда и направленные на достижение конкурентоспособности. Поэтому процесс обеспечения конкурентоспособности выступает как система функций, выполняемая различными структурными подразделениями предприятия.

В состав функций входят:

а) Прогнозирование конкурентоспособности продукции, работ, услуг – выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции; выявление научно-техниче­ских и экономических возможностей удовлетворения перспек­тивных требований потребителей; установление показателей кон­курентоспособности при разработке перспективных видов про­дукции.

б) Нормирование требований к конкурентоспособности - про­изводится путем установления в нормативно-технической доку­ментации регламентированных значений показателей качества и себестоимости изготовления и реализации продукции; для этого необходимо выбрать номенклатуру показателей качества и себе­стоимости продукции, произвести их оптимизацию и установить
допустимые отклонения нормируемого значения показателя от но­минального значения.

в) Аттестация и сертификация продукции - объективная оцен­ка уровня качества продукции и технологических процессов ее из­готовления. Основными задачами предприятия в данной области являются:

Обеспечение уровня качества продукции, соответствующего требованиям стандартов и технических условий;

Создание условий производства, обеспечивающих стабиль­ный выпуск продукции установленного качества;

Подготовка необходимых для аттестации и сертификации документов и обоснований.

г) Организация разработки и постановки продукции на произ­водство - создание и модернизация в короткие сроки продукции, технический уровень которой соответствует лучшим отечествен­ным или зарубежным достижениям или превосходит их.

д) Организация технологической подготовки производства - разработка технологических процессов, проектирование техноло­гической оснастки, инструмента, специального оборудования и их изготовление или приобретение.

е) Метрологическое обеспечение конкурентоспособности про­дукции - оснастка контрольных операций необходимыми средства­ми измерения.

ж) Организация материально-технического обеспечения конкурентоспособности продукции. Функция направлена на обеспе­чение:

Поставки сырья, материалов, комплектующих изделий необ­ходимого качества с минимальными затратами;

Предприятия технологической оснасткой в соответствии с за­планированными показателями конкурентоспособности;

Технологических процессов энергоносителями и энергией в соответствии с показателями конкурентоспособности.

з) Обеспечение стабильности запланированного уровня конкурентоспособности продукции при ее изготовлении, транспорти­ровке, хранении и потреблении - создание условий, обеспечиваю­щих устойчивое соблюдение норм и нормативов конкурентоспо­собности. Наиболее прогрессивным направлением реализации данной функции являются профилактические меры по предупреж­дению выпуска некачественной продукции и перерасходу ресурсов.

Для предупреждения нерациональных расходов в системе управления конкурентоспособностью создается подсистема управ­ления издержками, которая решает следующие задачи:

Контроль за формированием и использованием ресурсов в соответствии с планом его развития;

Обеспечение эффективного использования ресурсов;

Создание условий для минимизации рисков, связанных с формированием и использованием ресурсов;

Организация оптимальных потоков движения денежных средств на предприятии;

Обеспечение высокого уровня финансовой устойчивости пред­приятия;

Оперативный учет издержек производства и прибыли пред­приятия;

Разработка мероприятий по предотвращению нерациональ­ных затрат ресурсов и т. п.

Фундаментом управления издержками является оперативный учет. С его помощью создается информационная база управления - планирования, контроля, анализа и регулирования - этих важнейших функций управления издержками.

К этому же классу профилактических мер относится плановый ремонт и техническое обслуживание оборудования, регулирова­ние технологических процессов изготовления продукции, обеспе­чение ритмичности производства и т.д.

и) Стимулирование повышения конкурентоспособности - ме­ры материального и морального стимулирования, принимаемые внутри предприятия и направленные на обеспечение конкуренто­способности продукции.

к) Контроль качества продукции - предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, техни­ческих условий условиям поставки, договорам. С этой целью на предприятии устанавливается входной контроль материально-тех­нических ресурсов, операционный, готовой продукции, транспор­тирования и хранения продукции.

Функция контроля качества не исчерпывается контрольными операциями. Она предполагает комплекс взаимосвязанных мер по обеспечению стабильного уровня качества и конкурентоспособно­сти, включая:

Разработку мер по повышению научно-технического уровня и качества продукции;

Учет и анализ брака;

Учет и анализ претензий потребителей к качеству продукции;

Организацию работ по профилактике брака и т. п.

л) Правовое обеспечение конкурентоспособности - эффектив­ное применение средств юридического воздействия на объекты управления на всех стадиях жизненного цикла товара. В рамках данной функции правовая служба предприятия предъявляет к рас­смотрению претензии и иски, связанные с качеством и условиями поставки продукции, осуществляет контроль за соблюдением ус­тановленного законодательства и т.д.

ж) Информационное обеспечение - своевременное обеспече­ние руководителей и специалистов предприятия данными о каче­стве продукции и издержках на ее изготовление.

Функции управления конкурентоспособностью продукции реа­лизуются с помощью определенных методов. По характеру воздей­ствия выделяют три группы методов: административные, или орга­низационно-распорядительные, экономические и социально-психо­логические.

Для экономических методов характерно косвенное воздейст­вие на работников, обеспечивающих конкурентоспособность про­дукции. С их помощью создается стабильный механизм экономи­ческой заинтересованности работников в высокой конкурентоспо­собности продукции предприятия.

Экономические методы включают:

Финансово-кредитные рычаги;

Коммерческий расчет;

Систему ценообразования;

Средства и методы материального стимулирования;

Систему налогообложения;

Систему льгот, дотаций, штрафов, пени, неустоек и т. п.

Применение экономических методов предполагает использо­вание различных норм и нормативов длительного действия, кото­рые устанавливают границы дозволенной самостоятельности ис­полнителя, с одной стороны, и пределы допустимого вмешатель­ства вышестоящего органа - с другой.

Особенности административных методов управления конкурентоспособностью заключаются в следующем:

Их применение опирается на власть (принуждение);

Для них характерно прямое воздействие на волю исполнителя с помощью предписаний (приказов, распоряжений, указаний т.п.);

Они имеют безвозмездный характер.

В обеспечении конкурентоспособности продукции на пред­приятии административные методы играют огромную роль. С их помощью обеспечивается планомерная деятельность всех участ­ников производства, высокая производственная дисциплина, тех­нологический порядок. Данные методы являются наиболее быст­рым способом решения проблем конкурентоспособности, особен­но в критических ситуациях.

Социально-психологические методы обеспечения конкуренто­способности основываются на моральном стимулировании. По своей направленности они предназначены для развития в работни­ке индивидуальных способностей, умения изменять психологиче­ские качества в зависимости от изменившихся целей или окру­жающей среды. С их помощью в работнике воспитывается чувство гордости за свое предприятие и продукцию, моральная заинтере­сованность, повышается общественное призвание авторов разра­боток конкурентоспособной продукции.

3. Процесс управления. С помощью механизма управления осу­ществляется процесс обеспечения конкурентоспособности продук­ции на предприятии, который имеет свою технологию и организа­цию. Процесс обеспечения конкурентоспособности продукции -составная часть процесса производства и реализации продукции. Он основан на разделении труда между работниками и предполага­ет определенную последовательность действий, их протяженность во времени и в пространстве. Конечный результат этого процесса -решение, направленное на обеспечение конкурентоспособности.

4. Средства, обеспечивающие процесс управления конкурентоспособностью. В системе управления конкурентоспособностью выделились и обособились следующие виды обеспечения: техниче­ское, информационное, программное, организационное, лингвисти­ческое, метрологическое, правовое и математическое. Комплексное применение этих средств позволяет создать на предприятии автома­тизированную систему обеспечения конкурентоспособности, в ко­торой некоторые функции могут выполняться без участия человека.

С помощью рассмотренных средств и методов каждое пред­приятие формирует политику обеспечения конкурентоспособно­сти, которая является важнейшим элементом стратегии предпри­ятия. На формирование этой политики влияют как внутренние, так и внешние факторы.

К числу внутренних факторов относятся научно-технический потенциал предприятия, ресурсы, отрасль, в которой работает пред­приятие, масштабы хозяйственной деятельности и т.п.

К внешним факторам относятся уровень конкуренции на рын­ках, научно-технологическая, политическая и социальная среда, окружающая предприятие, политика государства по отношению к данному виду хозяйственной деятельности т.д. Наиболее важ­ным из них является политика государства.

Конкурентоспособность продукции определяет конкуренто­способность предприятий и национальной экономики в целом, что, в свою очередь, является важнейшим условием экономиче­ской безопасности государства. Поэтому решение проблем сбыта отечественной продукции на долговременной основе как на внут­реннем, так и на внешних рынках требует определенной протек­ционистской политики государства в следующих областях:

налоговая политика. Имеется в виду преобразование нало­говой системы с целью ее стабилизации, оптимизации налоговой нагрузки, поддержки отечественных товаропроизводителей, сти­мулирования инвестиционной деятельности, реконструкции и технического перевооружения производства. Концепция совер­шенствования налоговой системы должна исходить из того, что увеличение налоговых поступлений можно обеспечить за счет двух факторов: во-первых, снижением налоговых ставок до сред­немирового уровня (33-37 %); во-вторых, увеличением налоговой базы вследствие расширения производства и роста объема продаж. Общее снижение налоговой нагрузки на товаропроизводителей достигается за счет сокращения количества налогов и отчислений в различные фонды, применения ставок, стимулирующих выпуск конкурентоспособной продукции, и расширения налоговой базы каждого из используемых налогов;

таможенная политика. Цель данного направления - защи­тить отечественного товаропроизводителя от зарубежной конку­ренции. Одной из возможных мер может быть увеличение ввозных таможенных пошлин на импортные товары и введение квот, огра­ничивающих объемы ввозимых товаров;

валютная политика. Для предприятий, экспортирующих свою продукцию, благоприятным фактором, стимулирующим выпуск конкурентоспособных товаров, будет снижение курса рубля по отношению к другим валютам. Это будет стимулировать экспорт. Если же предприятие импортирует товары, то для него выгодно по­вышение курса рубля, так как такой подход удешевляет ресурсы;

кредитная политика. Использование государством мягкой кредитно-денежной политики сделает для предприятий кредит более доступным, что позволит развивать производственно-технологиче­скую базу и увеличивать выпуск конкурентоспособной продукции.

Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. На современном этапе экономического развития Республики Казахстан, проблема конкурентоспособности занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.

Конкурентоспособность продукции, работ и услуг является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Однако достижение этой цели возможно только за счет производства продукция или оказания услуг, необходимых обществу. В то же время на рынке действует несколько производителей одноименного товара и предпочтение потребителя может быть отдано тому или иному товару . Следовательно, чтобы быть реализованным, товар должен выгодно отличаться от других аналогичных товаров, то есть конкурировать с ними. Это является важнейшим условием продажи любого товара.

Существует множество определений понятия «конкурентоспособность» среди современных экономистов. Многие экономисты считают, что конкурентоспособность предприятия - это способность производить продукцию, которая бы пользовалась спросом при эффективном использовании финансового, кадрового и производственного потенциалов, способность субъекта рыночных отношений конкурировать на рынке наряду с уже присутствующими там субъектами рынка . По мнению других авторов, конкурентоспособность - это свойство субъекта экономики изготавливать и реализовывать конкурентоспособные товары и услуги, возможность предприятия быстро адаптироваться к меняющимся условиям конкуренции и его конкурентоустойчивость . Многие экономисты характеризуют конкурентоспособность как умение получать прибыль на вложенные средства в краткосрочном периоде, превышая заданную прибыльность и производить товары, привлекательные для потребителей по ценовым и иным характеристикам, нежели товары конкурирующих фирм . Существует другое понятие конкурентоспособности фирмы как совокупности параметров, показывающих способность компании к устойчивому сохранению своих позиций на рынке, к увеличению масштабов действий на рынке и захвату иных сфер на рынке . Конкурентоспособностью предприятия, по мнению других экономистов, может являться уровень реального и потенциального насыщение потребности, по сравнению с аналогичными продуктами на рынке . На наш взгляд, конкурентоспособность субъекта бизнеса - это способность удержаться на данном рынке при высокой конкуренции с аналогичными товарами.

Для успеха в конкурентной борьбе предприятия стремятся достичь превосходства в своей отрасли, чтобы опередить конкурентов и завоевать долю рынка. Из этого следует, что предприятию необходимо производить такие товары (оказывать услуги), производство которых будет недоступно для конкурентов на протяжении нескольких лет. Предприятия, добившиеся успеха в создании и реализации инновационных товаров, все чаще являются монополистами, в результате чего они захватывают рынок и получают прибыль за счет снижения своих издержек в долгосрочной перспективе . Выделяют несколько уровней конкурентоспособности, которые можно представить в виде пирамиды на рисунке 5.

Так, конкурентоспособность предприятия будет складываться из конкурентоспособности каждого товара, произведенного им. Каждое предприятие, входя в какую-либо отрасль, формирует конкурентоспособность экономики и страны в целом.

Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции .

Рисунок 5 - Пирамида конкурентоспособности

Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней. Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. Поскольку конкурентоспособность является свойством объекта, то в качестве количественной характеристики данного свойства используются соответствующие критерии конкурентоспособности.

Критерий конкурентоспособности - это качественная и количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки её конкурентоспособности . По отношению к количеству характеристик, учитываемых при оценке конкурентоспособности, следует различать единичный и комплексный критерии:

Единичный критерий конкурентоспособности относится к одной из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются продажная цена, степень автоматизации прибора.

Комплексный критерий конкурентоспособности относится к совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями комплексного критерия являются групповой и обобщенный критерий.

Групповой критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий, который относится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны.

Обобщенный критерий конкурентоспособности - это комплексный критерий конкурентоспособности, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примером являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.

Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога.

В свою очередь, качество продукции - это совокупность свойств и характеристик продукции, обусловливающих её способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Оценка качества продукции состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик и качественных признаков. Эргономические показатели характеризуют соответствие конструкции изделия особенностям человеческого организма. Насколько конструкция подходит человеку, настолько товар удобен для него. Удобство по отношению к пользе выступает в качестве своеобразной количественной характеристики затрат сил и энергии человека, которые надо применить, чтобы получить от товара желаемый полезный эффект. Показатели надежности характеризуют способность изделия выполнять заданные функции в течение требуемого промежутка времени или требуемой наработки. Показатели безопасности характеризуют степень защиты человека от воздействия опасных и вредных факторов, возникающих при использовании товара. Соблюдение мер безопасности обуславливает отсутствие недопустимого риска для жизни, здоровья и имущества потребителя. Экологические показатели характеризуют способность товаров не оказывать вредного воздействия на окружающую среду при их эксплуатации и утилизации. Эстетические показатели характеризуют способность товаров выражать свою общественную ценность в чувственно-воспринимаемых признаках формы .

Стабильность уровня качества товаров определяется нестабильностью значений показателей качества. Следует различать два вида нестабильности качества:

Нестабильность значений показателей качества в пределах выпускаемой партии и колебания значений показателей от партии к партии - «стабильность в объеме»;

Нестабильность значений показателей качества в период использования (эксплуатации) - «стабильность во времени».

В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг конкурентов. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность услуг - всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг. Под конкурентоспособностью услуги понимается набор потребительских и стоимостных характеристик услуги, определяющих ее цель на рынке, т.е. преимущество именно этой услуги перед другими в условиях усиления конкуренции.

Фирмы, оказывающие услуги населения, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Решающим фактором является применение мер кадрового характера с целью обеспечения способности и готовности сотрудников к предложению услуг высокого качества. Требования качества распространяется не только к товару, функционирующему на рынке, но и ко всему спектру работ, услуг, существующих в рыночной экономике. Для потребителя товаром является не только продукт, но и услуги. Определение конкурентоспособности услуг имеет специфические особенности в соответствии с тем, что сами услуги имеют определенную специфику . Тем не менее, можно указать ряд факторов, оказывающих влияние на качество услуги:

Компетентность работников фирмы, обладающих определенными знаниями и навыками для оказания данной конкретной услуги;

Надежность, проявляющаяся во внутренней уверенности потребителя, что взятые фирмой обязательства будут выполнены;

Отзывчивость, предполагающая добросердечие сотрудников, их готовность и желание быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. При этом не должно быть сбоя даже при непривычных запросах;

Доступность как физическая, так и психологическая не только к любому сотруднику, но и к любому руководителю.

Большое значение имеют критерии, используемые потребителями для оценки качеств персонала:

Компетенция персонала (знание, профессионализм);

Уровень коммуникации (насколько хорошо фирма донесла до потребителя суть своей услуги);

Обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям);

Реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу).

Однако для клиента важен не только процесс потребления услуги, но и результат от потребления услуги. Поэтому он обращает внимание на качество услуги, которые можно оценить по следующим критериям:

Степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге);

Репутация фирмы (доверие к фирме);

Знания (действительно ли фирма понимает нужду клиента);

Надежность (насколько последовательна и надежна услуга);

Безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском);

Осязаемость (интерьер, наличие собственного офиса).

Сегодня для достижения рыночного успеха решающим становится рациональное использование факторов конкурентоспособности товаров. Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; наличие сбытовой сети; состояние технического обслуживания; возможность кредитования; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; платежеспособность основных покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

Ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

Ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;

- «фактора среды» - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние. Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т. д.). Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

Меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);

Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

Деятельность общественных и негосударственных институтов;

Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Конкурентные преимущества - главные факторы, определяющие коммерческий успех в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки маркетинговой стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения маркетинговой стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре преимущества, а из них одно-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены основные типы преимуществ и их составляющие.

1. Преимущества, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Преимущества, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Преимущества, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов/дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Преимущества, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Преимущества, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Преимущества, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы преимуществ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых решений.

В получении информации о результатах оценки конкурентоспособности заинтересованы не только товаропроизводители и торговые организации. Она также нужна потребителям. Публикации результатов сравнительного теста конкурирующих товаров облегчают потребителям выбор товаров, а производителей стимулирует к выпуску конкурентной продукции. При оценке конкурентоспособности следует опираться на определенные исходные положения - принципы. Следование принципам позволяет повысить точность оценки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки.

Оценка с позиции определенного субъекта - изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев.

Ориентация на определенный сегмент рынка. При производстве товаров следует руководствоваться универсальным критерием - выпуском на рынок товара, который нужен потребителю и за который он захочет и сможет заплатить.

Соответствие требованиям нормативных и юридических документов. Отечественные товара, предназначенные для внутреннего рынка, должны в первую очередь соответствовать обязательным требованиям государственных стандартов, санитарных правил и норм и других нормативных документов, содержащих обязательные нормы.

Для экспортной продукции важнейшим условием является соответствие товара международным стандартам (ИСО, МЭК и др.), а также зарубежным стандартам той страны, куда намечается экспортировать товар.

Ориентация на определенный тип рынка (внешний, внутренний). Внешний рынок диктует требования, которые предъявляются к любой экспортной продукции и являются специфичными для каждой страны-покупателя.

Упреждение двойного счета. Изменения ряда критериев отражается как на полезности, так и на стоимости товара или услуги.

Формирование номенклатуры критериев конкурентоспособности с учетом рекомендуемых требований и превышения обязательных требований. По большинству товаров объектам требований являются требования к назначению, надежности и эстетичности товара. Превышение этих требований обеспечивает товару конкурентные преимущества.

Оценкой конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка - предприятия-изготовители, предприятия сферы услуг, потребительские организации. Но, в конечном счете, оценка конкурентоспособности является прерогативой потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше соответствует его потребностям. Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом, исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта, прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.

Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций.

Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия. Управление конкурентоспособностью заключается в создании комплексной системы, которая включает в себя: управление на стадии производства, управление на стадии ценообразования, управление рекламной политикой и пред- и послепродажным обслуживанием, обобщённый товар может быть описан вектором своих потребительских и маркетинговых свойств. Основными факторами обеспечения, управлением конкурентоспособностью являются: кадры и их квалификация; качество труда, эффективное организационно-экономическое управление, системы управления качеством процессов на предприятии, совершенные технологии производства и оборудование, поддержание качества (ремонтные службы, сервис), технология сбора и обработки информации, использование информационно-маркетинговой системы прогнозирования конъюнктуры рынка, управление рисками, функционально-стоимостной анализ. Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью - механизм, который обеспечивает этот процесс, который представлен на рисунке 6.

В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.

Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом .

Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия.

В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию

Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.

В основе системы управления конкурентоспособностью предприятия находятся три взаимосвязанные подсистемы: обеспечивающая, управляющая и управляемая. Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации конкурентных преимуществ в обеспечивающей подсистеме.

Здесь сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно значительно повысить конкурентный потенциал предприятия, а также конкурентоспособность продукции. Например, оптимизация процессов закупочной деятельности, в зависимости от поставленных целей и методов управления, может обеспечить снижение стоимости закупок, повышение качества сырья и комплектующих. И, наконец, в заключительную очередь управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую подсистему. Ошибкой многих менеджеров современных российских предприятий является проведение стремительных изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям, либо к ухудшению положения.

Обобщая все вышесказанное можно сказать, что сегодня обеспечение конкурентоспособности предприятия, его способности стойко держаться на рынке товаров и услуг, главным образом, зависит от деловой восприимчивости его сотрудников к малейшим изменениям предпочтений потребителей и их способности своевременно удовлетворять эти потребности. Однако вектор обеспечения конкурентоспособности все более смещается в сторону повышения эффективности использования интеллектуальных ресурсов предприятия, способных решать не только вопросы повышения качества или снижения издержек и цен.

Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования. Не менее ответственной является и организация успешной борьбы за рынки сбыта со значительным расширением использования неценовых факторов (дизайна изделий и упаковки, политики «раскрутки» брэнда, имиджа, деловой репутации и т.д.).