Наличие в организации стратегии управления персоналом означает. Стратегия управления персоналом

Управление персоналом (УП) - одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы - сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача - спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда - макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

Это такой подход к управлению персоналом, который направлен на формирование конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющий организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом

представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.

Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию человеческих ресурсов. Целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Основные черты стратегии управления персоналом:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Можно выделить следующие варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Вариант 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный человеческий (трудовой) потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения целей организации и личных целей работников

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Основные составляющие стратегии управления персоналом:

1. Привлечение персонала

2. Отбор и расстановка персонала

3. Оценка персонала

4. Развитие персонала

5. Вознаграждение

6. Организационная структура и проектирование работ

7. Служебно-профессиональное продвижение

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности, а также тип кадровой политики.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее элементов;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Рис. 6.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, по мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации - использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации и реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических потребностей работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

В зависимости от принятой концепции стратегии управления персоналом определяется конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией, которые во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе.

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 7). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Соответствует первой стратегической концепции.

Рис. 7.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 8).

Рис. 8.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Соответствует росту внимания фирмы к вопросам кадровой политики.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 9). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический Уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму Уровню управления (вторая, третья концепция).

Рис. 9.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления (вторая концепция).

Рис. 3.10.

В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название "Контроллинг". Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности "Контроллинга".

Рис. 3.11. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кадровой службы

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на определенном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала.

Рис. 12.

Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, - такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, ? качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:

? стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;
? формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;
? стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;
? стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).

Таблица 3.1 Разработано на основании М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2004. - 824 с. - С. 53-54. - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Общая стратегия в сфере ЧР	Область стратегии ЧР - общие элементы
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение

Улучшить показатели работы	набор работников, исходя из уровня компетентности; центры оценки	обучение, основанное на уровне компетентности; центры оценки	вводить оплату, основанную на уровне компетентности
Расширить базу профессиональных навыков	выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников	анализировать профессиональные навыки; целенаправленное профессиональное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки	вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста	развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы	управление показателями работы и планы персонального развития как база для определения и удовлетворения потребностей в обучении; широкие связи для развития карьеры и горизонтальных путей развития; определить лестницы карьерного роста в группах должностей, с точки зрения уровня компетентности	разрабатывать структуры широких связей или групп должностей с точки зрения уровня компетентности, с учетом требования к уровню компетентности на различных ролях внутри и вне групп должностей; учреждать системы оплаты за "горизонтальное" развитие карьеры
Обеспечить профессиональную востребованность	позитивный психологический контракт, основанный на обязательстве выявлять и развивать навыки, применимые в других сферах; свобода расширения трудовых обязанностей, возможность перехода на новые роли	выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; программы развития навыков, применимых в других сферах	структуры широких связей или групп должностей, определяющие уровень компетентности для ролей или групп должностей как основу для выявления потребностей обучения
Усилить привержен-ность	анализировать особености лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления лояльных кандидатов, способных в будущем сформировать приверженность организации; определять и распространять информацию об основных ценностях организации	на основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей данной организации и поощряют поведение, ориентированное на эти ценности	закрепление образцов поведения, ориентированных на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей
Повысить уровень мотивации	анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить собеседования по отбору персонала, чтобы получать информацию о вероятности, что кандидаты будут высокомотивированны	обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников	применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового вознаграждения, свчзанного с возможностями развития и роста

В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.

Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.

В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.

1. Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании, способного поддержать программы стратегических преобразований?
2. Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами формирования человеческих ресурсов?
3. Какие показатели результативности могут описывать процесс реализации стратегии?

Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных шагов создания стратегического HR Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс, 2008. 352 с. - С. 70..

Шаг 1 . Определение стратегии развития организации, предполагающей анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.

Шаг 2 . Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности.

Шаг 3 . Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.

Шаг 4 . Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.

Шаг 5 . Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы обеспечения функционирования кадрового ресурса.

Шаг 6 . Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.

Шаг 7 . Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:

целей в области работы с персоналом (создания системы постоянного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);

кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т.д.);

достигнутых результатов в результате реализации программ и проектов, запуска процессов;

эффективности затрат, которые были произведены для достижения целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли, региону, типу компании.

Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования человеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на рис. 3.2.

Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых процессов.

Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.

"Создать" - стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

"Купить" - стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.

"Система оценки, ориентированная на результат". Важным считается только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.

"Система оценки, ориентированная на процесс". Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения желаемых результатов.

Развитие - реализуется следующими способами.

"Интенсивные (неформальные)" программы развития - глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно нацеленный, качественный подход.

"Экстенсивные (формальные)" программы развития - широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подход-

Система вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.

"Компенсационной системы, ориентированной на положение" - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

"Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в организации" - не уделяется большого внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Управление карьерами предполагает специализацию - направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию - направленность на широкое развитие компетентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды. кадровый управление контроллинг коммуникация

Коммуникации в организации могут строиться на интеграции - поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов внутри организации.

По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.

После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании , конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.

Компетенция организации - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.

1.Стандартная компетенция - набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.
2. Ключевая компетенция - набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

- значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
- уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
- возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
- сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
- компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
3. Ведущая компетенция - это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Способствовать достижению целей компании могут также критические факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) - одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:

- уникальный кадровый состав - человеческие ресурсы;
- уникальное месторасположение - географический фактор;
- имидж бренда - рекламный фактор;
- уникальное изобретение, защищенное патентом, - интеллектуальный фактор;
- уникальное оборудование - технологический фактор.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Если компетенция - результат целенаправленной деятельности компании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха - это, сак правило, стечение обстоятельств.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руко водством организации приоритетное, качественно определенное на правление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга низации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

Составляющими стратегии управления персоналом являются:::

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников.

Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.

Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления персоналом
Период и вид управления	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждения (зарплата и премии)	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики.	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса.
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы.	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития.	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.
Оперативное (краткосрочный период)	Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внеш ней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом


Внешняя среда: макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные
непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика, Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.) Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

КАТЕГОРИИ