Анализ по матрице ансоффа. Стратегическая матрица ансоффа

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см.
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - новый рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

стратегия		вероятность успеха
Проникновение
Расширение рынка
Развитие продукта
диверсификация

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Предлагаем разглядеть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные советы, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое принципиальное приводятся главные направления для вероятных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений грядущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для хоть какой компании, продукта либо предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы сможете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который более комфортен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить при помощи таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик.

Каждому параметру присваивается «зеленоватая», «желтоватая» либо «красноватая» метка, которые означают необходимость использования стратегии для анализируемого продукта и рынка компании.

• Чем больше «зеленоватых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «бардовых меток», тем ниже возможность удачной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить конкретно в обозначенном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика таковой приоритетности последующая: компания должна идти по пути меньших издержек и меньшего сопротивления, а соответственно:

• поначалу находить пути роста бизнеса на существующем рынке с имеющимся продуктом
• потом рассматривать способности распространения фуррора имеющегося продукта на новеньком рынке
• потом находить ниши для новых товаров на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае появления вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Базы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

1-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии проникания

Стратегия проникания состоит в том, чтоб получать более высочайший доход за счет имеющихся потребителей, продавая им текущий продукт. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли способности и перспективы роста на текущем рынке компании?» нужно оценить:

• темп роста рынка
• уровень употребления продукта
• частоту использования продукта
• уровень дистрибуции (покрытия) продукта
• уровень познания продукта компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность продукта компании (в сопоставлении с главными соперниками)

Пример оценки способности реализации стратегии проникания:

2-ой шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка состоит в том, чтоб распространить фуррор текущего продукта на новых рынках. При всем этом, новыми рынками могут быть как новые географические местности, так и новые группы потребителей. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания выйти с текущим продуктом на новые рынки?» нужно оценить:

• фуррор компании в текущей деятельности
• интенсивность снутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новеньком рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность продукта (в сопоставлении с главными соперниками нового рынка)
• способности воплощения больших инвестиций

Пример оценки способности реализации стратегии развития рынка:

3-ий шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития продукта

Стратегия развития продукта состоит в том, чтоб прирастить долю текущего рынка а счет выпуска новых товаров. При всем этом, новым продуктом может быть: улучшенные продукт, продукт в новейшей упаковке, продукт в новеньком объеме либо абсолютная новинка. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания удачно расширить ассортимент продуктов на текущем рынке?» нужно оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего продукта
• снутри отраслевую конкурентнсть (см. Пример анализа 5 конкурентных сил модели Майкла Портера
• опасности входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и возникновения новинок у главных соперников на текущем рынке

Пример оценки способности реализации стратегии развития продукта:

4-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации состоит в том, чтоб обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации ранца?» нужно оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкурентнсть на текущих рынках
• вкладывательные способности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих продуктов

Пример оценки способности реализации стратегии диверсификации:

Соедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Завершающим шагом анализа является обобщение результатов. Соедините все результаты анализа в одну таблицу. Поглядите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте главные направления работ.

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка - рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

		Относительная доля на рынке
			Маленькая
Темпы роста рынка			Темные лошадки
		Дойные коровы

Характеристика матрицы БКГ

Звезды - быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) - низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) - низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

Высокие темпы роста - это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Матрица "товар – рынки"

Классическая матрица Ансоффа

Матрица "товар – рынки" предложена И. Ансоффом в 1957 г. Она является, пожалуй, самой известной и применяется для разработки стратегии роста предприятия. Одно из достоинств матрицы состоит в том, что каждой стратегии поставлена в соответствие степень риска предприятия (см. подразд. 30.8). По видам классификационных признаков матрица относится к типу XY: "новизна товара" – X, а "новизна рынка" – Y. Оба параметра могут осознанно выбираться. Матрица имеет вид, представленный на рис. 28.7.

Рис. 28.7. Матрица "товар – рынки"

Анализ публикаций показывает, что под рынком (вертикальная ось) понимается рынок сбыта, т.е. совокупность потребителей. Вертикальная ось означает новизну товара по отношению к предприятию. Подтверждение данной конкретизации осей содержится в характеристике стратегий.

На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя возможно и две, если товар одновременно продается на новом и старом рынках. Этот факт особо подчеркивается в литературе и служит одним из доказательств того, что горизонтальная ось означает потребителей. В соответствии с литературой возможны следующие стратегии:

• стратегия глубокого проникновения, или обработка рынка, – может применяться, когда рынок еще не насыщен. Преимущества перед конкурентами могут быть получены в результате снижения издержек производства, низких цен, более активной рекламы;
• стратегия расширения границ рынка – означает деятельность по увеличению сбыта на новых потребительских рынках или на новых географических или демографических сегментах рынка;
• стратегия разработки товара – состоит в создании новых модификаций товаров для существующих рынков. К этому приходят все предприятия с хорошо известным товаром на "обжитом" рынке. Пример – различные модификации аудио- и видеотехники;
• стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости от какого-либо одного товара. Единственным препятствием для этого может быть ограниченность в ресурсах.

Наряду с оригинальной предлагается применять модифицированную матрицу "товар – рынки" (рис. 28.8) .

Рис. 28.8. Модифицированная матрица "товар – рынки"

Принципиальное отличие модифицированной матрицы от оригинала состоит во введении трех градаций новизны товара по отношению к предприятию: существующий товар, новый для предприятия, новый для потребительского рынка в целом. Первая строка матрицы такая же, как и у оригинала, а из второй образовано две новых. Стратегия диверсификации отдельно не рассматривается, поскольку в соответствии с определением диверсификации к ней относятся все стратегии, содержащиеся во второй и третьей строках.

Причины, послужившие основанием для модификации матрицы, вызваны неоднозначность трактовки в литературе категорий, применяемых в оригинальной матрице:

• по определению понятие диверсификации не зависит от совокупности потребителей, относящихся к существующему или новому рынку сбыта, как это имеет место в оригинале;
• понятие "новый товар" в оригинале понимается неоднозначно. Под новым товаром для существующего рынка (стратегия разработки товара) понимается видоизмененный, модифицированный товар, а для нового рынка (стратегия диверсификации) – принципиально новый;
• иногда в стратегию разработки включается только модификация товара, а иногда – любая инновация, в том числе подлинная, квазиинновация и новизна только для предприятия;
• в исходной матрице под разработкой товара понимается лишь его видоизменение, что сужает данное понятие.

Для формирования и характеристики стратегий обновления производства может быть применена "матрица разработки товара" . Разработка товара всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает предприятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. В соответствии с ранее рассмотренными видами классификационных признаков матрица относится к типу XY: признак "новизна товара" – X, признак "новизна отрасли для предприятия" – Y. Объектом классификации является товар (рис. 28.9).

Рис. 28.9.

Получено четыре стратегии, которые можно назвать так: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории, проникновение. Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности на предприятии, предполагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, когда новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предполагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.