Как повысить эффективность персонала, открыв перед сотрудниками все двери. Как повысить эффективность работы персонала

ППП — Поведенческие Примеры Прошлого

Эффективность работы подчинённых можно повысить, если на этапе подбора персонала выбирать подходящих кандидатов. Поведенческие Примеры Прошлого — это замечательный инструмент проверки компетентности и честности кандидата. Для того, чтобы им пользоваться, нужно составить список вопросов на интересующие вас темы (опыт принятия сложных решений, проявления лидерства, подбор персонала, опыт формирования команды, переговоров и т.д.), а затем, задавая вопросы на собеседовании, внимательно наблюдать за тем, как кандидат формулирует свои ответы.

В большинстве случаев, когда кандидат приводит настоящий пример, он описывает все четыре составляющих ППП: Ситуацию, Цель, Действия и Результат. Когда он лукавит, то он пропускает какой-то из этих четырёх составляющих. Например, на вопрос: "Расскажите, как Вы решали конфликты, возникающие в Вашей команде?" , кандидат отвечает: "У меня был скрытый лидер в команде, и он мне мешал. Мне нужно было его поставить на место, и я этого добился — через месяц он уволился" .

Мы видим, что кандидат не точно описывает ситуацию, т.к. не объясняет, чем конкретно мешал ему скрытый лидер. Он не чётко описывает Цель. И совершенно пропускает момент Действий. Скорее всего, кандидат лукавит. Мы можем проверить это, задавая ему уточняющие вопросы по составляющим, выпавшим из его рассказа: "А чем конкретно Вам мешал этот лидер?" , "Что Вы хотели добиться от него?", "Расскажите подробнее, что Вы для этого сделали?" Если, отвечая на дополнительные вопросы, кандидат начинает уходить от темы, или говорит общими фразами, скорее всего он лукавит. Если же он отвечает чётко, то, скорее всего, он обладает профессиональным опытом в данном вопросе.

Возвращайте ответственность подчинённому

Если подчинённый не выполнил задачу, спросите его "Зачем?" он её не выполнил, а не "Почему?" Учитывая тот факт, что мало кто готов брать на себя ответственность за плохо выполненную работу, то задавая вопрос подчинённому: "Почему ты не выполнил?" , вы сами побуждаете его начать искать себе оправдания. Когда вы задаёте вопрос "Зачем ты не выполнил?" , вы побуждаете подчинённого брать на себя ответственность, и в следующий раз он крепко подумает, прежде чем выполнять работу безалаберно.

"Переводите на русский" возражения подчинённых

" Перевести на русский" — это значит понять причину возникшего возражения и вернуть подчинённому ответственность за выполнение задачи. Например: "Эту задачу не реально выполнить в срок!" "То есть ты не знаешь, как организовать своё рабочее время так, чтобы успеть её сделать?" Или "Я не могу это выполнить т.к. цели завышены!" "Ты хочешь сказать, что не знаешь, как достичь этих целей?" Или "Я не смог выполнить цели т.к. у меня слабая команда". "То есть ты хочешь сказать, что ты не умеешь управлять своей командой ?"

При большом количестве возражений между руководителем и командой может возникнуть спор или конфликтная ситуация. Чтобы не допускать споров вы можете смягчать возражения. Для этого можно присоединиться к возражению: "Я не смог выполнить план т.к. у торговых точек дебиторская задолженность!" "Именно поэтому тебе и надо собирать с них дебиторскую задолженность заранее!" Или можно выделить единичный факт: "Эта слишком сложная задача для меня!" "Действительно, у тебя есть разные по сложности задачи". А после смягчения уже можно приступать к "переводу на русский".

Управляйте поведением сотрудников

Сотрудники формируют своё поведение на основании своей картины мира и часто не знают, что такое "работать хорошо" в представлении руководителя. Такое непонимание, в конце концов, вызывает недовольство со стороны начальства, а затем и демотивацию со стороны подчинённых. Самый простой способ добиться, чтобы подчинённые вели себя так, как нужно вам — это обратная связь.

На встрече с сотрудником опишите ожидаемое от него поведение и сравните с тем, как он обычно себя ведёт. Затем договоритесь с ним о том, как он изменит своё поведение после вашей беседы.

Нынешнее поведение сотрудника нужно показать на конкретных примерах, иначе он воспримет вашу обратную связь как необоснованное обвинение. Например: "За последнюю неделю ты опоздал уже 3 раза. Это не допустимое поведение в нашей команде. Я жду от тебя пунктуальности как в своевременном появлении на работе, так и при выполнении текущих задач. Сможешь ли ты мне это гарантировать?"

Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу

Когда вы поставили задачу сотруднику, попросите его описать, как и за счёт чего он достигнет этой задачи. Это поможет вам понять его компетентность и проверить, понимает ли он, что ему делать. Используйте этот инструмент при работе с "новичками", которые ещё плохо знают свою работу.

Научите подчинённых отчитываться

Контроль — важная часть управления, на которую может уходить от 30 до 80% рабочего времени руководителя. Обычно руководитель ставит задачу, а затем сам проводит контроль по процессу или результату. То есть он сам фиксирует, кому и какая задача поставлена, и когда её нужно проконтролировать. Хорошо ещё, если в вашей команде у всех подчинённых одинаковые задачи. А что делать, когда у вас несколько подчинённых и у каждого из них своё направление работы с разным функционалом и разными задачами?

Вы можете облегчить себе процесс контроля, если приучите подчинённых самостоятельно отчитываться перед вами. Для этого совместно с подчинёнными определите, в какой форме и по каким критериям они будут отчитываться. Важно, чтобы подчинённый понимал — когда ему ставят задачу, он самостоятельно назначает промежуточные и финальные точки контроля и согласовывает это с вами. Затем сам отслеживает выполнение задачи и сам же отчитывается.

Во-первых, такой подход позволяет вам быть в курсе событий. Во-вторых, позволяет добиться от своих сотрудников большей ответственности.

Переходите на личности

Когда вы хвалите подчинённого за что-то, можно усилить эффект от такой обратной связи. Для этого нужно дать обратную связь по принципу — сначала его позитивное личное качество, а потом поведенческий пример, подтверждающий это качество. Если ваш сотрудник всегда выполняет вовремя все задачи, о каком его личном качестве это может говорить? Например, об ответственности или об исполнительности.

Обратная связь в этом случае будет звучать так: "Виталий, ты очень ответственный человек. На протяжении последнего полугодия ты выполняешь все задачи вовремя. Даже сложную задачу по запуску проекта ты выполнил одним из первых. Если ты сохранишь, такой высокий уровень ответственности и в следующем полугодии, ты сможешь претендовать на повышение (или получишь дополнительные два дня к отпуску и т.д.)"

Важно! Ни в коем случае не переходите на личности, когда даёте негативную обратную связь. При негативной обратной связи нужен совсем другой подход.

Желаем роста Вашему делу!

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

объем выполненной работы;
сложность поставленных задач;
особенности возложенных функциональных обязанностей;
результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

Время, потраченное на достижение результата.
Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
«нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
какие методы мотивации будут действенными для персонала;
насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

итоговая прибыль организации;
задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

Аттестация.
Тесты.
Целевое упрвление (Management By Objectives).
Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

теоретические знания персонала;
умение применять их в работе;
соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

с предложенным вариантом ответа;
с развернутым ответом;
на умение отнести понятия по классам;
на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

активность;
инициативность;
быстрый ум;
креативность;
предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
Увеличение продуктивности труда.
Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.

Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:

1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.

2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.

3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.

Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:

Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?

Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.

Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:

1. Аттестация

2. Тестирование

3. Management By Objectives

4. Performance Management

1. Аттестация

Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.

Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.

Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

2. Тестирование

Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.

Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:

Биографический метод;

Метод анкетирования;

Метод наблюдения;

Собеседование;

Метод деловой игры

Интервью по компетенциям

Ассесстмент-центр

Биографический метод

Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.

Анкетирование

Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.

Квалификационное тестирование

Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.

Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.

Психологическое тестирование

Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.

Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.

Тестирование методом наблюдения

Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.

Собеседование

Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.

Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.

Метод деловой игры

Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков - компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.

Ассесстмент-центр

Ассесстмент-центр - это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.

Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).

Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.

Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.

3. Management By Objectives

Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка эффективности методом MBO

Оценка осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.

Таблица 1. Матрица МВО

Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович

Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей

Базовая премиальная часть: 15000 рублей

	Цель	Удельный вес, %	Цифровые показатели№	Сумма фактическая тыс руб	Процент выполнения %	Показатель эффективности	Премия к выплате, руб
	Объем продаж, тыс руб		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Возврат денег, тыс руб		10000.00	9000.00
	Прирост активной клиентской базы, клиентов				120%
	Продажи брендов, производимых компанией		4000.00	3900.00	98 %
Итого					29430

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)

где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР

где ОЧ - постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)

В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Показатель эффективности, %	Оценка
	Не соответствует занимаемой должности	Перевод на другую должность
	Низкая эффективность	Дополнительное обучение, коучинг, наставничество
	Средняя эффективность	Коучинг, наставничество
	Эффективный сотрудник	Премирование, нематериальная стимуляция
	Высокоэффективный сотрудник	Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

4. Performance Management

Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.

В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами Performance Management, являются:

Разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);

Постановка задач на основе KPI;

Оценка выполнения KPI;

Оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.

В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.

На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Оценка эффективности по системе Performance Management

Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)

Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.

KPI	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
Отгрузка, тыс. руб.		8000	10000	12000	10000	100%
Приход денег тыс. руб.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Прирост клиентской базы						200%
Продажи собственных брендов		3000	4000	5000	3900
Прибыль тыс. руб.			1000	1200	1000	100 %
Итог

Оценка показателей матрицы:

Bec KPI - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.

База - минимально возможное цифровое выражение KPI.

Норма - среднее цифровое выражение KPI

Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).

Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:

Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%

Рис.1 Оценка показателей эффективности

После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника (рейтинг), рассчитав его по формуле:

Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса

На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.

Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)

Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.

Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.

Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).

Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам

		Описания
Ключевые	ВП (высокий потенциал)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) — могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого.
		Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей.
Дополнительные	ВПр (высококлассные профессионалы)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста.
	ВС (высококлассные специалисты)	Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) -обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена.
		Прочий персонал предприятия

На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).

Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.

Показатель эффективности (МВО)	Частный результат (РМ)	3 ВС, ВПр	2 ВПр	1 ВП, П1
		Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем	Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем	Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем
		6 ВС	5 ВС	4
		Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия	Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия	Сотрудники, демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия
		9	8	7
		Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность	Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста	Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста.
		НИЗКИЙ	СРЕДНИЙ	ВЫСОКИЙ
		ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.

Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.

При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.

Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.

Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.

В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.

Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

Насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

Насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

Насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем

16.02.2015 11:36:35

Любой современный руководитель стремится добиться роста и развития своего предприятия. Для достижения поставленной цели, ему нужен грамотный, квалифицированный персонал, полностью соответствующий занимаемой должности по своим профессиональным умениям и навыкам. Но, даже набрав команду профессионалов, многие не раз задумывались над тем, как еще больше увеличить производительность труда и эффективность работы сотрудников.

Стремясь к этому, у любого руководителя есть опасность оказаться под влиянием мифов об эффективной работе персонала. Во-первых, многие считают, что достичь поставленной цели легко можно не прибегая к методам мотивирования и поощрения. Во-вторых, у руководителя крупной раскрученной компании, может сложиться представление о том, что работать здесь мечтает каждый, а условия труда и оплата будут уже второстепенны. Третий миф - это уверенность в том, что любой сотрудник чувствует себя просто обязанным компании, принявшей его на работу, а значит, будет ей безоговорочно предан. И, наконец, четвертое заблуждение будет в том, что можно легко имитировать заботу о своих сотрудниках. Руководители, находящиеся во власти этих мифов, обречены на провал в своих стремлениях повысить эффективность работы сотрудников.

Как увеличить эффективность персонала?

Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо осуществить некоторые усилия со стороны самой компании в лице руководства. Во-первых, нужна мотивация. Хорошо для начала разъяснить сотрудникам, что именно от качества их труда зависят доходы компании, а значит и их личный доход тоже. Для такого рода мотивации есть премии. Поставьте размер премии в зависимость от результата работы отдела или же компании в целом. Второй важный фактор в процессе повышения эффективности работы - соцпакет. Включите в него дополнительные возможности, которые на практике реально сможете реализовать, и ваши сотрудники будут действительно благодарны организации, а значит, будут держаться за свое рабочее место и стремиться качественно выполнять работу.

Как способы повышения эффективности труда могут быть использованы и следующие приемы. У каждого сотрудника должен быть четко определен его функционал и ожидаемые от него результаты, а так же критерии оценки эффективности труда. Четко зная ожидания руководства, сотрудник будет лучше справляться с поставленной задачей, чем, если он будет пребывать в постоянном неведении от того, какую реакцию на труд ему ожидать. Не забывайте, что важным моментом в управлении персоналом является возможность общения с руководством. Не увеличивайте искусственно дистанцию со своими подчиненными. Возможность открыто задавать вопросы и получать ответы от непосредственного руководителя также пойдет на пользу. Сотрудник, активно участвующий в жизни предприятия, чье мнение интересно руководству, будет больше мотивирован на успех не только личный, но и всей фирмы в целом. И, конечно, не забывайте о благодарности за личные успехи и достижения своих сотрудников.

Еще один момент, который порой остается за кадром - это условия труда работников. Этот механизм также можно использовать для достижения поставленной задачи. Чтобы работники трудились эффективно и продуктивно, создайте максимально удобные и комфортные условия труда. Многие компании приходят к необходимости создания зоны для дневного чая или кофе своих сотрудников. Конечно, есть риск, что некоторые работники будут слишком долго пребывать там, но будет и ряд позитивных моментов. Сотрудники смогут несколько расслабиться и отдохнуть в неформальной обстановке. Это сплотит коллектив. А за обсуждением каких-либо текущих рабочих вопросов может неожиданно прийти единственно верное решение, которое в одиночку сидя за рабочим столом, сложно было бы придумать. Не запрещайте сотрудникам размещать фотографии своих родных на рабочем месте. Семья для человека всегда будет важнее работы. Напротив, проявив интерес и заботу о близких, вы получите более лояльного к компании сотрудника. Не перегружайте офисную жизнь лишними ритуалами и традициями (как прослушивание в начале рабочего дня гимна компании).

Руководитель должен прийти к тому, что главная цель контроля - полученный результат, а не занятость сотрудника во время рабочего дня. Не нужно ловить своих рабочих за каждой выпитой в течение дня чашки чая. Лучше уделите больше времени на проделанные им результаты труда. И в случае недоработки, укажите на них. Не нужно также перебарщивать со всевозможными штрафными санкциями и наказаниями. Руководителя не должны бояться, его должны уважать. Тогда и результат труда в такой компании будет выше и пользы от работы сотрудника больше. Ну и конечно, уважая своих подчиненных, будучи максимально честными с ними, вы создадите такие условия, что сотрудники будут дорожить работой в вашей фирме. А значит, сделают максимально эффективным свой труд для компании.

Не работайте слишком много
Учитесь говорить «нет»
Учитесь принимать помощь
Долой перфекционизм!

Почему кто-то трудится в поте лица, не разгибая спину, и остается на прежнем уровне достатка, а кто-то при меньших усилиях делает успешную карьеру и зарабатывает хорошие деньги? Дело не в везении и не в наличии крупного стартового капитала - люди с равными возможностями могут добиться различных результатов. Это зависит от того, как подойти к распределению времени, приоритетов и собственных сил. Чтобы увеличить продуктивность своего труда , нужно всего лишь отказаться от нескольких ненужных вещей.

Главный ресурс каждого бизнесмена - время, и оно ограничено. В сутках не может быть 36 часов, а в неделе - 8 дней. Один человек не способен работать более 168 часов в неделю, даже если перестанет спать, но он может подключить к своему проекту других людей, вложив деньги в их время. И тогда оно увеличится вдвое, втрое и во столько раз, сколько необходимо. Но почему при этом огромные компании не всегда достигают тех результатов, которыми могут похвастаться крошечные фирмы с персоналом в десяток человек? В Instagram чуть более дюжины сотрудников, и он был куплен Facebook за миллиард долларов. В чем секрет? Конечно, удача сыграла в этом свою роль, но главный ключ к успеху - эффективность.

Нет необходимости трудиться до изнеможения - лучше работать с умом, отсекая ненужное и принимая только то, что несет пользу. Важен не просто факт того, что вы работаете, важна продуктивность, результат. Первое правило продуктивности - грамотно распределять собственные ресурсы, а в случае любого человека это время и силы. Вы должны научиться получать максимальный результат при наименьших затратах того и другого. Для повышения личной эффективности необходимо выбросить из своей жизни всего семь неправильных принципов подхода к работе.

7 способов повышения личной эффективности

Не работайте слишком много

В первой четверти ХХ века автомобильный магнат Генри Форд учредил на своих заводах восьмичасовой рабочий день на смену десятичасовому и пятидневку на смену шестидневке. Это был своего рода эксперимент, призванный показать, что продуктивность работников падает с каждым лишним отработанным часом и повышается, если у них есть больше времени для отдыха.

Представьте себе офисного работника, который трудится 8 часов, и его же, но при трехчасовом рабочем дне. Помня, что ему предстоит провести в офисе восемь унылых часов, он начнет старательно оттягивать исполнение прямых обязанностей - пить чай, проверять почту, бегать на перекур. При трехчасовом рабочем дне он будет знать, что очень скоро отправится домой и займется приятными делами, поэтому постарается побыстрее выполнить заданную работу. Удивительно, но при коротком дне он может сделать даже больше.

Причина этого проста - и отдых, и усталость имеют свойство «накапливаться». Хорошо отдохнувший человек способен работать ударными темпами, а замученный работник, ежедневно ползущий из последних сил на работу, с каждым днем работает все хуже и хуже.

Американские военные проводили исследование, в ходе которого выяснилось: при недосыпании человек находится в том же состоянии, которое вызывает алкогольное опьянение - он испытывает потерю концентрации, снижение трудоспособности, лишение возможности анализировать и принимать адекватные решения. Один потерянный час сна равен выпитой бутылке пива объемом в 0.33 литра, причем в отличие от алкоголя, эффект от недосыпа не уйдет спустя пару часов, а будет держаться весь день. Получается, совы, ложащиеся в час ночи и встающие в 6 утра, приходят на работу «под мухой» и не могут полноценно работать.

Кроме того, после бессонной ночи человек больше склонен воспринимать негатив, он видит мир в черных красках, у него происходит притупление чувств и эмоций. В общем, выдавать положительный результат при негативном настрое очень трудно, а часто и невозможно.

70 % людей на планете не досыпают и даже не подозревают, что один из ответов на вопрос, , очень прост - нужно просто высыпаться.

К слову, большинство гениальных ученых и видных политиков не брезговали дневным сном, что позволяло им более продуктивно трудиться. Да Винчи и Наполеон, Томас Эдисон и Элеонор Рузвельт, Джон Кеннеди и Джон Рокфеллер - все они отдыхали днем и утверждали, что после короткой дремоты чувствовали себя бодрыми и готовыми продолжать работу.

Учитесь говорить «нет»

Наверняка вы уже слышали о принципе Парето . Согласно ему 80% результата приносит лишь 20% приложенных усилий и наоборот - остальные 80% усилий тратятся на мелочь, оставшиеся 20%. Остается лишь научиться выявлять эти 20% действий, при выполнении которых достигается максимум пользы, и отбрасывать те, которые дают так мало. Тогда можно будет сосредоточиться на основной цели и не распыляться на выполнение ненужных и нецелесообразных задач.

Для этого нужно всего лишь научиться говорить «нет» тому, что вам не нужно. Чем успешнее человек, тем увереннее он отметает малоперспективные предложения, сосредотачиваясь лишь на самых лучших, которые принесут ему наибольшую выгоду.

Но как отличить выгодные предложения от «пожирателей времени»? Для этого выстройте в голове всю цепочку действий, которую вам придется совершить, чтобы выполнить задание. Если видите, что задача очень трудная, а результат вас не устраивает - смело отказывайтесь. Мы соглашаемся выполнять невыгодную для нас работу, потому что не умеем отказывать. Мы хотим быть хорошими в глазах других , потому позволяем им эксплуатировать себя.

Цените свое время и свой труд, смело говорите: «Я не стану этого делать», и увидите, как много времени появится для достижения основных целей.

Учитесь принимать помощь

В попытке делать все самостоятельно мы доводим себя до состояния крайнего утомления. Руководитель - это не тот, кто контролирует каждый шаг своих подчиненных, а иногда и делает все за них, думая, что они не в состоянии справиться. Умный руководитель найдет таких людей, которые могут работать без надзирателя, и полностью доверится им. Сложив с себя ту часть обязанностей, с которой команда может справиться без него, он может сосредоточиться на более важных задачах и не распыляться по мелочам.

По этой же причине не стоит игнорировать пользовательские отзывы. Маркетологи провели исследования и выявили, что клиенты куда более доверяют любительским видеороликам с отзывами покупателей товаров и услуг, чем официальному контенту, выложенному на сайте компании. Сегодня успешные маркетологи ищут совета и помощи у сообщества пользователей.

Мы не можем делать все самостоятельно, поэтому просить о помощи - это не просто нормально, но и необходимо. Важно обращаться за помощью не только к подчиненным, а и к более опытным профессионалам в тех случаях, когда вы не в состоянии справиться сами. Не тратьте свой самый главный ресурс - время - на решение задач, которые не находятся в вашей компетенции. Не нужно быть мастером на все руки и изучать все сферы деятельности, смежные с вашей работой. Не вникайте в то, что вам пригодится еще не скоро - обратитесь к экспертам и сэкономьте время, оно куда дороже денег, которые вы потратите на их помощь.

Помогают нам и друзья, и близкие. Проверено, что люди, неспособные сосредоточиться на задаче, выполняют ее куда лучше, если в одном с ними помещении находится еще один человек. При этом не обязательно контролировать процесс или демонстрировать поддержку - достаточно просто быть рядом. Поэтому, если надо что-то быстро сделать, пригласите друга посидеть с вами - это беспроигрышный способ.

Долой перфекционизм!

Странно, что люди, стремящиеся все делать совершенно, менее продуктивны в работе, чем средние трудяги. Почему это происходит?

Перфекционисты тратят слишком много времени на задание, пытаясь выполнить его максимально хорошо, переделывают и доделывают уже готовую работу, доводя ее до блеска. Конечно, их работа более качественна, но лучше развивать в себе не дотошность в мелочах, а умение делать все быстро и хорошо с первого раза.
Они выжидают нужного момента, но когда идеальное по их мнению время наступает, оказывается, что уже поздно. Перфекционисты дожидаются полного отсутствия риска в их мероприятии, но умение правильно рисковать является одним из аспектов успешности. Правильный момент - прямо сейчас, когда востребовано выполнение именно этой задачи. Завтра может быть уже поздно.
Перфекционисты слишком много времени уделяют деталям, поэтому часто не могу охватить всей картины.

Говорят, что стремление к идеальному - враг хорошего, и это правда. Достаточно делать свою работу так, чтобы быть удовлетворенным результатом, и не пытаться стать богом в своей сфере. Кто знает, может именно так вы и достигнете вершин, на которые даже не надеялись.

Не увязните в рутине - доверьте дело автоматам

В любой работе есть часто повторяющиеся задания, которые отнимают очень много времени, при их регулярном выполнении вы теряете часть своей продуктивности. Чтобы избежать этого, найдите способ максимально автоматизировать одинаковые задачи при помощи специальных программ и приспособлений. Возможно, на первом этапе понадобится потратить время и деньги на приобретение новаций и их настройку, но все это быстро окупится, когда вы будете ежедневно экономить час или два, передавая свою работу механизмам.

Сегодня предприниматель готов делать вручную рутинные повторяющиеся задания, но как он будет справляться, когда обороты увеличатся в десятки раз? Вместо того, чтобы расширять свои возможности, он застрянет на выполнении мелких задач и не сможет двигаться дальше. Если для минимизации затрат усилий и времени нужно купить софт, инструменты или станки - купите их.

Если не знаете, что делать - обратитесь к профессионалу, и он подскажет вам решение. Помните, что ваш главный ресурс - время, а деньги вы всегда сможете заработать.

Нет - предположениям, да - фактам

При составлении алгоритма исполнения любого задания все свои решения необходимо подкреплять данными. Пробы и ошибки пусть остаются тем, кто не ценит свое время. Существует огромное количество информации в сфере вашей деятельности, которую необходимо изучить перед началом работы. Зачем заново изобретать велосипед?

Основываясь на опыте тех, кто уже прошел этот путь, вы потратите намного меньше времени, чем если будете работать наобум, тыкаясь в десятки вариантов выполнения одного задания. Какой из этих вариантов верен, вы должны выяснить заранее, изучив исследования и мнения экспертов в данном вопросе.

И еще. Все, что вы делаете, нужно переводить в данные, чтобы при необходимости с легкостью повторить собственный путь.

Побудьте в одиночестве и расслабьтесь

Слишком глубокое погружение в работу психологически выматывает человека. Иногда полезно отложить свое занятие и немного пройтись в одиночестве.

Ученые из Гарварда проводили исследование, чтобы определить пользу одиночества. Оказывается, если человек во время каких-то событий знает, что переживает их один, он лучше и точнее запоминает все произошедшее с ним.

Небольшие «порции» одиночества развивают сочувствие, а молодым людям они необходимы, чтобы уделять время учебе и интересным увлечениям. Любому нужно время для себя, но и слишком много одиночества вредно для здоровья.

Часы и минуты, не заполненные бесконечной беготней, а отданные расслабленному созерцанию мира, крайне необходимы для нашего гармоничного развития. Именно в такие моменты решения приходят сами собой. Чтобы знать, как повысить личную эффективность , не нужно быть гением - достаточно остановится, успокоиться и заглянуть в себя.

Будучи рабами собственной работы, вы не сможете стать успешными - утомительный многочасовой труд заберет ту энергию, которую вы должны потратить на самопознание, вдумчивое изучение законов окружающей действительности и поиск лучшего и кратчайшего пути к счастью и успеху.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

КАТЕГОРИИ